Стратегия жизни

И почти всегда именно так все и заканчивается. В связи с тем, что путь маржинального мышления нередко приводит к неудаче, нам в конечном счете приходится оплачивать полные, а не маржинальные издержки от принятых нами решений, нравится нам это или нет.

В любом случае вам придется заплатить полную цену

Еще один известный пример разрушительной силы маржинального мышления можно найти в сталелитейной промышленности. U. S. Steel, один из самых передовых традиционных производителей стали, наблюдал за тем, как его конкурент, Nucor Steel, находит новые мелкие рынки в сталелитейной отрасли. Компании Nucor удалось получить преимущество на этом рынке за счет применения на новых типах заводов, называемых «мини-заводами», более дешевой технологии, чем та, которую использовали для производства стали традиционные предприятия.

Когда Nucor начала отбирать часть рынка U. S. Steel, группа инженеров компании собралась и пришла к выводу, что, если U. S. Steel собирается выжить, ей необходимо строить сталелитейные заводы такого же типа, как у Nucor. Таким образом она могла бы производить сталелитейную продукцию по гораздо более низкой стоимости, продолжая конкурировать с Nucor. Так что инженеры составили бизнес-план, который показывал, что на новом заводе прибыль U. S. Steel на одну тонну может повыситься в шесть раз.

Все согласились с тем, что это весьма перспективный план. Все, кроме финансового директора компании. Когда он увидел, что план предполагает расходование денег на строительство новых заводов, то затормозил обсуждение предложения. «Зачем нам нужно строить новый завод? Избыточная мощность наших действующих заводов составляет 30 %. Если вы хотите продать лишнюю тонну стали, сделаете это на тех заводах, которые у нас уже есть. Маржинальные издержки производства дополнительной тонны стали на них настолько низкие, что маржинальный доход в четыре раза больше, чем мы получим в том случае, если построим полностью новый мини-завод».

Этот финансовый директор совершил ошибку маржинального мышления. Он не увидел, что, используя действующий завод, компания вообще не меняет основные издержки производства стали. Строительство совершенно нового завода потребовало бы предварительных расходов, но в дальнейшем обеспечило бы компании новую и важную возможность для будущего развития.

Изучение этого случая помогло мне решить парадокс, с которым я постоянно сталкивался в своих попытках помочь солидным компаниям, которые противостояли новым участникам рынка, предлагающим подрывные инновации, – как это было в истории Blockbuster и U. S. Steel. Как только руководители этих компаний понимали, какую опасность представляют для них выходящие на рынок компании, я говорил им: «Хорошо. На сегодняшний день проблема заключается в том, что ваш торговый персонал не сможет продавать эти новаторские товары. Их нужно продавать другим покупателям для иных целей. Вы должны создать другой штат продавцов». Разумеется, они отвечали мне: «Клэй, не будьте наивны. Вы не имеете ни малейшего представления о том, сколько стоит создание нового штата продавцов. Мы должны использовать имеющийся у нас торговый персонал».

Или я говорил: «Вы знаете свой бренд? Он не будет работать для этого нового революционного продукта. Вы должны построить другой бренд».

Ответ был тем же самым: «Клэй, вы просто не представляете, насколько дорого обходится создание нового бренда с нуля. Нам нужно использовать один из наших существующих брендов».

Новые, только выходящие на рынок компании говорили на совершенно другом языке: «Пора создать штат продавцов» или «Пришло время построить новый бренд».

Отсюда парадокс: почему крупные, солидные компании, обладающие большими капиталами, считают подобные инициативы слишком дорогостоящими? И почему новые небольшие участники рынка со значительно меньшим капиталом находят их очень эффективными?

Ответ можно найти с помощью теории маржинальных и полных издержек. Каждый раз, когда руководителю устоявшейся компании приходится принимать инвестиционное решение, он может выбирать из двух возможностей. Первая – полные издержки, связанные с созданием чего-то совершенно нового. Вторая – это использование того, что уже существует, для чего вам придется понести только маржинальные расходы. Почти всегда аргументы в пользу маржинальных издержек перевешивают аргументы в пользу полных издержек. В случае с новыми компаниями, напротив, вопрос о маржинальных расходах в повестке дня отсутствует. Если это целесообразно, то они выбирают вариант с полными издержками. На самом деле благодаря тому, что они новички на рынке, для них полные затраты являются маржинальными.

В условиях конкуренции, когда, согласно этой теории, сформировавшиеся компании продолжают использовать то, что у них есть, им приходится платить гораздо больше, чем издержки, – потому что в этом случае они теряют свою конкурентоспособность.