Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Ваша задача, будь то покупка или продажа, заключается в том, чтобы понять, совпадают ли цели двух компаний, соответствуют ли ваши миссии друг другу, уживаются ли ваши культуры. Необходимо учитывать размер компаний. Может ли одна из них быть легко поглощена другой? Это небольшая команда, только начинающая свою деятельность, или полностью сформировавшаяся компания с отделом продаж, маркетинга, HR и укоренившимся стилем работы? Если это последнее, то необходимо понять, что произойдет с пересекающимися командами, что изменится для сотрудников, что произойдет с вашими проектами и процессами. Это требует времени.

И хотя время не было нашей проблемой в "Гнезде", мы допустили несколько серьезных ошибок:

Мы сделали заявление для клиентов, не задумываясь о том, как это отразится на наших внутренних отношениях.

Я полагал, что, поскольку наша сделка была действительно крупной - более 7 млрд долларов США в общей сложности, - то должен существовать стандарт заботы и фидуциарная ответственность за то, чтобы она была успешной.

Я слушал, что Ларри и Билл говорили об изменении культуры Google, а не беседовал с сотрудниками о том, насколько прочно эта культура укоренилась и каковы их ожидания от Google.

Я не общался с другими компаниями, которые Google приобрела до нас.

Мы открыли дверь сотрудникам Google, которые перескакивали с проекта на проект и не проявляли никакого интереса к нашей миссии, а также не собирались оставаться в компании, когда возникали трудности. Они сразу же начали размывать нашу культуру и вызывали бесконечную головную боль, жалуясь на то, что мы недостаточно "гугловские".

Если бы я пообщался с другими вице-президентами и директорами компании, то узнал бы, что нам следовало гораздо, гораздо более тщательно подходить к подбору сотрудников из первой волны гуглеров, которые потянулись к нам после приобретения . О том, что надо было быть настороже, я узнал только через полгода, когда друзья из Google рассказали мне о неписаном правиле: если хочешь заполучить отличных людей из их команд, за них надо бороться. Те, кто случайно забрел в вашу организацию, просто присматриваются к новинкам месяца. А поскольку в Google неохотно увольняют людей, многие не самые лучшие сотрудники просто бесконечно переходят из команды в команду.

Если бы я провел больше времени с руководителями предыдущих приобретений, таких как Motorola Mobility и Waze, то имел бы гораздо более четкое представление о том, как Google переваривает купленные компании. Большинство крупных приобретений Google, за исключением YouTube, были не слишком удачными. Как я вскоре узнал, Google регулярно перепрыгивает с блестящего объекта на блестящий объект, и неважно, что цена Nest исчислялась миллиардами. К тому времени, когда мы были сыты, они уже снова были голодны и переходили к следующему блюду. Не было времени убедиться, что мы хорошо устроились в брюхе зверя, не было интереса проверять нас. Мы были просто вчерашним ужином.

Если бы я поговорил с рядовыми сотрудниками команд, с которыми мы хотели объединиться, я бы выяснил, каковы их приоритеты и заинтересованы ли они в сотрудничестве с нами. Я бы лучше понял, что значит быть Googley и есть ли у нас шанс прорваться вперед - и сможем ли мы вообще изменить то, что на самом деле значит быть Googley.

Культура невероятно липкая. Я должен был помнить об этом. Ларри с подачи Билла Кэмпбелла хотел, чтобы компания Nest пришла и изменила весь образ мышления Google, придав ему импульс стартапа. Но культура так не работает - нельзя перекрасить старую фабрику, показать рабочим обучающий ролик и думать, что ты что-то изменил. Нужно все разрушить и построить заново.

Большинству людей и компаний, прежде чем они смогут по-настоящему измениться, необходим опыт, близкий к смерти.

Нельзя полагать, что приобретение означает аккультурацию. Именно поэтому Apple не покупает компании с большими командами. Они приобретают только отдельные команды или технологии, обычно на ранних этапах жизненного цикла, когда они еще не приносят дохода. Таким образом, их легко поглотить, а Apple не нужно беспокоиться о культуре. Кроме того, компания может избежать неизбежного дублирования функций между существующими командами, такими как финансовая, юридическая и торговая, или болезненного процесса интеграции одной большой команды в другую. За исключением приобретения компании Beats, Apple сосредоточилась на заполнении небольших специализированных технологических пробелов в своих развивающихся продуктах, а не на приобретении целых новых направлений бизнеса.

Все приобретения сводятся к тому, что вы пытаетесь сделать, покупая компанию - хотите ли вы купить команду? Технологию? Патенты? Продукт? Клиентскую базу? Бизнес (т.е. выручку)? Бренд? Какие-либо другие стратегические активы?