Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Поэтому мы установили некоторые основные правила. Все члены команды знали, для чего мы проводим собеседования и что нас волнует, поэтому они могли ориентироваться примерно на одни и те же вещи. Мы ожидали, что кандидаты будут стремиться к выполнению своей миссии, хорошо держаться на ногах, соответствовать культуре компании и страстно любить клиентов. Мы также придерживались политики "никаких мудаков". Это не требует объяснений, но очень помогает. Если на сайт приходил человек с огромным опытом работы, который на бумаге был именно тем, что мы искали, но при этом он оказывался невыносимо высокомерным, пренебрежительным, контролирующим или политическим, то его резюме выбрасывалось.

Конечно, чтобы понять, является ли собеседник мудаком, нужно знать, как его опрашивать.

Ни для кого это не будет шоком, но я не самый спокойный интервьюер в мире. Я действительно копаюсь в себе, пытаюсь понять психику кандидата, может быть, даже немного напрягаю его, чтобы узнать, как он справляется со стрессом. У всех разные стили, но нельзя быть настолько сдержанным, чтобы никогда не погружаться под воду, не пытаться понять, что это за человек. Собеседование - это не беззаботная светская беседа. Вы здесь не просто так.

В интервью меня всегда больше всего интересуют три основные вещи: кто они, что они сделали и почему они это сделали. Обычно я начинаю с самых важных вопросов: "Что вам интересно? Чему вы хотите научиться?".

Я также спрашиваю: "Почему вы ушли с последнего места работы?". Не самый оригинальный вопрос, но ответ на него важен. Мне нужна четкая, ясная история. Если они жалуются на плохого менеджера или на то, что стали жертвой политики, я спрашиваю, что они сделали в этой ситуации. Почему они не боролись более жестко? Оставили ли они после себя беспорядок? Что они сделали для того, чтобы их уход был правильным?

И почему они хотят работать именно в этой компании? Лучше, чтобы эта причина полностью отличалась от той, по которой они ушли с предыдущего места работы. У них должна быть новая, убедительная история о том, что им интересно, с кем они хотят работать и как они хотят расти и развиваться.

Еще одна хорошая техника проведения интервью - имитация работы: вместо того чтобы спрашивать, как они работают, просто поработайте вместе с ними. Выберите проблему и попробуйте решить ее вместе. Выберите тему, с которой вы оба знакомы, но ни один из вас не является экспертом - если вы выберете проблему в их области, они всегда будут казаться умными; если вы выберете проблему в вашей области, вы всегда будете знать лучше. Но тема не так важна, как сам процесс наблюдения за тем, как они думают. Сядьте на доску, нарисуйте это. Какие вопросы они задают? Какие подходы они предлагают? Спрашивают ли они о клиенте? Кажутся ли они сопереживающими или забывчивыми?

Вы не просто проводите собеседование, чтобы выяснить, сможет ли человек выполнять работу, которая требуется от него сегодня. Вы пытаетесь понять, есть ли у него врожденные способности к осмыслению тех проблем и задач, которые пока не видны, - задач, которые он может решить завтра.

Стартапы всегда развиваются, как и люди, которые в них работают. Осознание этого, доверие к команде и реальный процесс найма позволили Nest вырасти до 100, 200, 700 человек.

Но мы старались не расти слишком быстро. Мы хотели сохранить ДНК нашей начальной команды - срочность и целенаправленность той маленькой группы в гараже, шатающейся на этих ужасных стульях. И единственным способом сделать это была разумная интеграция новых людей в культуру, чтобы они могли учиться на практике, наблюдая, работая с командой и органично впитывая ее культуру. Лучший способ передать и внедрить культурную ДНК - это передача от человека к человеку. Когда вы быстро развиваетесь, новые люди, которых вы только что наняли, скорее всего, тоже несут определенную ответственность, поэтому одной неделей ориентации здесь не обойтись.

Если у вас есть пятьдесят человек, которые понимают вашу культуру, и добавить сто, которые не понимают, вы потеряете эту культуру. Это просто математика.

Поэтому, принимая на работу новых сотрудников, особенно руководителей, не стоит просто бросать их в омут с головой, вручать им фирменный блокнот и считать, что все готово. Первые месяц-два очень важны и должны быть периодом позитивного микроменеджмента. Не стоит беспокоиться о том, что вы слишком запутаетесь в делах или не дадите им достаточно свободы. Только не вначале. Новому сотруднику нужна вся возможная помощь, чтобы по-настоящему влиться в коллектив. Подробно объясните, как вы действуете, чтобы он не совершал ошибок и не оттолкнул от себя остальных членов команды . Поговорите с ними о том, что работает, а что нет, как бы вы поступили на их месте, что поощряется, а что запрещено, к кому можно обратиться за помощью, а к кому нужно относиться свысока.