Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Коучинг и наставничество очень важны перед точками перелома. Особенно на этапе перехода к 30-40 человек, когда появляются менеджеры, и около 80-120, когда вы продвигаете людей до директора.

Помните, что есть разница между тренерами и наставниками:

Тренеры помогают в бизнесе. Все дело в работе: эта компания, эта работа, этот момент времени.

Наставники более индивидуальны. Они не просто помогают людям с работой, они помогают им с их жизнью, с их семьями.

Тренер помогает, потому что знает компанию; ментор помогает, потому что знает вас.

Лучше всего сочетать эти два подхода - кто-то, кто понимает оба мира - ментор/тренер, который может помочь людям увидеть общую картину того, что может понадобиться бизнесу, а также того, что нужно им лично.

На первых порах, если вы лидер, вы являетесь наставником. Вы готовите людей к большому переходу и помогаете им в этом. Но по мере роста команды вам потребуется привлечь официальных наставников или тренеров, которые помогут справиться с частью нагрузки. При численности команды в 120 человек необходимо привлекать тренеров, которые могли бы помочь руководителям в освоении новых обязанностей, а также коммуникационных и организационных стратегий.

 

КУЛЬТУРА

Культуру труднее всего определить и труднее всего сохранить. Даже в небольших компаниях в каждом коллективе обычно формируется своя собственная культура. И когда исчезает ценная часть этой культуры, она может унести с собой многих сотрудников.

Поэтому, чтобы сохранить то, что вы любите, попросите своих сотрудников написать, что они ценят больше всего, и разработать план по их сохранению. И помните, что не всегда очевидные вещи привязывают людей к вашей компании - это могут быть и мелочи, и глупости. В компании Nest несколько членов команды начали устраивать барбекю на парковке, когда мы были совсем маленькими. Это было здорово - все расслаблялись, разговаривали и ели. По мере того как мы росли, эти барбекю могли легко сойти на нет - стейк на пятнадцать человек сильно отличается от стейка на пятьдесят. Или на пятьсот. Поэтому мы инвестировали в них как в бизнес. Они стали больше, сложнее и дороже, но мы не позволили им умереть. Для нашей культуры было очень важно, чтобы все имели возможность просто пообщаться - руководители и сотрудники, дизайнеры и инженеры, специалисты по контролю качества, ИТ и службы поддержки. Это было просто барбекю, но это было важно. И это гораздо лучше, чем общие собрания.

Культура возникает органически, но затем требует кодификации для поддержания.

Поэтому запишите ценности своей компании и разместите их на своих физических и виртуальных стенах. Поделитесь ими с новыми сотрудниками. Сделайте их частью каждого собеседования с новыми кандидатами. Каждый должен знать, что является главным в вашей компании, что определяет вашу культуру. Если вы не будете четко знать свои ценности, вы не сможете их передать, поддерживать, развивать или нанимать сотрудников в соответствии с ними.

Заставьте каждую команду написать, как она работает: Каков процесс маркетинга? Каков процесс разработки? Каковы этапы создания продукта? Как мы работаем вместе? Это нельзя просто оставить в мозгах людей. Люди уходят. Новые люди приходят. Если вы растете в геометрической прогрессии - во всех направлениях сразу, - то вам необходимо иметь в центре сильное, стабильное ядро. Ваши опытные сотрудники должны быть в состоянии объяснить новым сотрудникам, как вы делаете то, что делаете, иначе все потеряются.

Я наблюдал, как эти переломные моменты происходят в сотнях компаний, в которые мы инвестировали, и пережил их в своей собственной жизни - когда я пытался вырастить новую группу в Philips среди моря почти 300 000 сотрудников, когда Apple выросла с 3 000 человек до 80 000. И точки перелома всегда застают людей врасплох. Никто не хочет отвлекаться от своего бурно развивающегося бизнеса, процветающего видения и новых продуктов, чтобы сделать паузу, подумать и перестроиться.

Планирование точки останова - это много дел, которые приходится решать в дополнение ко всему остальному. И это самый худший вид планирования: грязное, сложное, бесконечно раздражающее людей дело. Всегда хочется оставить это на другой день.

Но "если не сломалось, не чини" здесь не работает. Если не подготовиться к переломным моментам - не предупредить команду, не провести продуманную реструктуризацию организации, ориентированную в первую очередь на роли, а во вторую - на личности, не добавить новых руководителей, не провести переоценку совещаний и средств коммуникации, не предоставить людям доступ к тренингам и коучам, не начать активно работать над сохранением культуры - последствия будут очевидны:

Стремясь сохранить людей счастливыми, я видел, как руководители строят свою организацию вокруг существующих сотрудников, вместо того чтобы сначала определить, какой должна быть оптимальная структура , и вписать команду в эти роли.