Структурирование хаоса

Что еще формирует высокие стандарты исполнения? По нашему мнению, в современном бизнесе к ним следует отнести два параметра. Один из них – это быстрота принятия и исполнения решений, а второй – исполнительская дисциплина. Рассмотрим их последовательно. Почему мы говорим о быстроте, а не о, например, правильности принятия решений? Возможно, наш ответ покажется кому-то парадоксальным. Он таков: потому, что правильных решений в менеджменте не существует в принципе. Другими словами это звучит так – решение является правильным только в пределах определенного временного промежутка. За ним оно становится ошибочным. Чем более динамичным является ваш бизнес, тем быстрее принятые как правильные решения превращаются в ошибочные. В пределе последовательность управленческих решений есть ни что иное, как цепь ошибок. В таких условиях кто имеет большие шансы выиграть? Естественно, та компания, стандарты исполнения которой предусматривают быстрое исправление предыдущих ошибок. Quod erat demonstrandum – что и требовалось доказать.

Следующим параметром является исполнительская дисциплина. Это означает, что требуемые для получения определенного результата ресурсы предоставляются в необходимом объеме и в установленные сроки и используются с надлежащей эффективностью. А также, что факт получения результата фиксируется по заранее согласованным с исполнителем параметрам.

Итак, вторым побудительным фактором влияния на конечный финансовый результат является уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Эти стандарты формируются такими параметрами:

• Наличие единых стандартов исполнения для каждой категории работников.

• Быстрота принятия и реализации решений.

• Исполнительская дисциплина в отношении предоставления и распоряжения ресурсами, процедур фиксирования результата.

...

Быстрота – это все. Она является определяющим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Джек Уэлш

Остается рассмотреть последние в нашей последовательности, но далеко не последние по значимости факторы поддержки. Их, как мы указывали выше, всего четыре:

• Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.

• Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.

• Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.

• Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.

Эти факторы являются достаточно типичными (распространенными) при использовании в системах управления персоналом. Поэтому остановимся на них коротко. Использование инструментов делегирования позволяет решить две задачи. Первая – разгрузить руководителя от текущих, часто рутинных операций, позволив ему тем самым сосредоточить свое внимание на вопросах совершенствования управления, продукта или повышения качества.

Вторая задача заключается в преодолении барьера исполнения «чужой воли» путем вовлечения подчиненных в процесс управления: сотрудник, не имеющий полной информации, не может взять на себя полную ответственность за результат, в то время как обладающему необходимой информацией не остается ничего другого, как нести всю полноту ответственности. Какие можно дать общие рекомендации по использованию делегирования? К делегированию необходимо готовиться и руководителю, и подчиненному. Руководитель должен признать право подчиненных на ошибку, а также научиться передавать не только ответственность за исполнение, но и право на управление требуемыми для такого исполнения ресурсами. У подчиненных нужно воспитывать лидерские навыки и ответственное отношение к делегируемым полномочиям.

Использование наставничества является очень сильным инструментом, формирующим высокий уровень удовлетворенности у сотрудников. Наставничество является одной из наиболее действенных форм профессионального развития персонала. Как правило, все с большой охотой воспринимают передачу наставником его опыта и знаний. Но не каждый из опытных сотрудников захочет стать наставником для молодых. Поэтому, основной камень преткновения в использовании наставничества заключается в создании такой атмосферы, которая может вызвать у наставника доверие.

Как показывает опыт, требуемый уровень доверия гарантируется наставнику только дальнейшим карьерным ростом. Только в таком случае происходит естественный, а не принужденный обмен знаниями и навыками, создается атмосфера обучения и сопричастности к получаемому результату.