Сценарист №1

Одно дело — когда у заказчика есть претензии к сценарию. Совсем другое — когда у него претензии к вам. Умный заказчик никогда не переносит свое отношение к тексту на автора. Работать с человеком, который вас не уважает, — самоубийство.

4) Заказчик не знает, чего хочет, и настаивает на своем незнании.

Бывают проекты, на которых сценаристы получают действительно много поправок. Бывают проекты, на которых сценаристы пишут действительно много драфтов. Но если с каждым драфтом сценарий становится лучше, а количество поправок уменьшается — все в порядке. Но если вы чувствуете, что сценарий ухудшается, а правки все прибывают — заказчик не знает, чего он хочет, и не дает себе труда узнать. От такого заказчика нужно избавляться.

Как это сделать?

Прежде всего нужно изменить свое отношение к процессу расставания с заказчиком. Многие сценаристы, у которых случались в жизни, назовем это так, кассовые разрывы, боятся отказываться от проектов. Боятся остаться совсем без работы — и в результате тащат на себе дохлую лошадь, вместо того чтобы бросить ее и идти налегке.

Если вы сделаете все, что я предлагал вам в предыдущих главах, у вас образуется финансовая «подушка безопасности», которая позволит довольно долго спокойно существовать без денежных поступлений. Также вы сможете заниматься творческой работой, чтобы не терять квалификацию. Нет заказа — пишете книгу, пьесу, картину. Так что состояние «без заказа» для вас не будет серьезной проблемой.

Сам процесс расставания порой проходит весьма травматично для сценариста. Творческие люди вообще не любят обострять отношения. Этим и пользуются заказчики, которые, в отличие от нас, могут и любят обострять отношения. Если вы не хотите, чтобы на вас ездили и тем более взваливали вам на плечи дохлую лошадь, — учитесь говорить людям то, что они не хотят от вас услышать.

Я не случайно написал «увольнять заказчиков», а не «уходить с проекта» или «увольняться с проекта». Попробуйте отнестись к заказчику как к своему наемному работнику. Вы пишете сценарий. Вы главный на проекте. Вы нанимаете в проект продюсера. Его задача — осуществить ваш замысел. Если он с этой работой не справляется — вы его увольняете.

Не нужно говорить заказчику, что вы видите ситуацию именно так. Но если вы ее так понимаете, заказчик сам это почувствует и изменит свое отношение к вам. Ну а раз заказчик — ваш наемный работник, зачем вам терпеть работника, который не справляется со своей работой, да еще выносит вам мозг? Увольняйте его к чертовой матери.

Мне неоднократно случалось увольнять заказчиков. Но, поскольку я уже давно работаю в индустрии, у меня есть кое-какой опыт, и я в состоянии уже на первой встрече определить, будут проблемы с этим заказчиком или нет, и отказаться от сотрудничества еще «на берегу». Если у меня есть хоть малейшие сомнения по поводу проекта — я от него отказываюсь. Если есть сомнения, которые не могу себе объяснить, — значит, есть какие-то «звоночки», которые я услышал, но пока не осознал.

Лучше десять раз отказаться от хорошего проекта, чем один раз согласиться на плохой.

Лишнее «да» всегда обходится сценаристу дороже, чем лишнее «нет».

И наоборот, если я вижу, что проект соответствует моим ценностям, — может дать мне возможность творческого самовыражения, возможность работать с людьми, у которых я могу чему-то научиться, уникальный опыт, который я не могу получить другим способом, — я прощаю заказчику многое (конечно, кроме опозданий).

Мне случалось работать на проекте, гонорар за который был в четыре раза меньше, чем я беру обычно. Это был огромный проект, каждая сцена в котором давалась с большим трудом. Мой личный рекорд в 26 драфтов был поставлен именно тогда. К одной из серий я получил 124 поправки. Но я постоянно чувствовал, что мы с каждым днем продвигаемся дальше. Что каждый следующий драфт становится лучше, чем предыдущий. Что каждый день я чему-то учусь.

Этот проект стал настоящим кладбищем сценаристов. Два моих соавтора сошли с дистанции, не выдержав нагрузки. Я прошел до конца. И знаете, оно того стоило.

Итак, важно как можно раньше распознать «проблемного» заказчика и избавиться от него.

Чтобы процесс прошел безболезненно для вас, вы должны обеспечить себе непрерывный поток входящих заказчиков. Очень просто отказываться от работы, если вам достаточно протянуть руку и взять другой проект.

В идеале каждый день вы должны получать новое предложение о работе, тогда вы сможете выбирать проекты. Как этого добиться — расскажу в следующей главе.

Запомните:

Увольняйте проблемных заказчиков.

Сделайте:

Выберите самого проблемного заказчика и увольте его прямо сейчас.

Прочтите:

Дэн Кеннеди, «Жесткий менеджмент».