Суждение в принятии управленческих решений. Макс Базерман, Дон Мур. Саммари

Суждение в принятии управленческих решений. Макс Базерман, Дон Мур. Саммари

Оригинальное название:

Judgment in Managerial Decision Making

Авторы:

Max H. Bazerman, Don A. Moore

www.smartreading.ru

Два режима мышления

Вообще-то, принять верное решение довольно легко. Четко определите проблему, которую надо решить. Потом разберитесь со своими предпочтениями. В соответствии с ними выработайте критерии, по которым будете оценивать проблемную ситуацию. Изучите все альтернативы, четко оценив их по каждому из критериев. Затем остановитесь на лучшем варианте действий. Вуаля! Проблема решена.

Но чаще всего мы так не делаем. Знать, как надо, и поступать в соответствии с этим знанием – совсем не одно и то же. Почему так? Ответ дал психолог Даниэль Канеман[1]. Наше сознание работает в двух режимах – назовем их Системой 1 и Системой 2.

Система 1 подталкивает нас к быстрым, автоматическим решениям. Обычно мы называем ее интуицией. Система 1 экономит нам кучу времени… на первых порах, потому что весьма часто принятое под ее влиянием решение требует пересмотра.

Система 2, напротив, логична и рациональна. Она включается, когда мы по-настоящему размышляем над тем или иным вопросом.

Какой из режимов важнее? Неверный вопрос. Оба нужны. Если бы не быстрое мышление, мы бы каждый раз зависали на полчаса в супермаркете у полки с привычными йогуртами. Если бы не оно, мы бы вообще не появились на свет, потому что всех наших нерасторопных предков съели бы тигры. Но если бы не медленное мышление, мы бы так и бегали от тигров по джунглям, понятия не имея о том, почему Луна не падает на Землю, а день сменяет ночь.

Процесс мышления – это постоянный спор Системы 1 и Системы 2. В ходе этого спора наш ум вырабатывает разные приемы, помогающие решать те или иные задачи. Ученые называют такие приемы эвристиками.

Рассмотрим каждую подробнее, чтобы понять, когда эвристики облегчают, а когда осложняют нам жизнь.

Четыре эвристики

Эвристика доступности

Когда вы испытываете большее волнение: садясь в пассажирское кресло автомобиля или в кресло самолета? Основную массу людей наверняка больше напрягает полет. Ведь перспектива авиакатастрофы ужасна. Вот только они случаются в тысячи раз реже, чем аварии на дорогах.

Таков парадокс нашего ума: вероятность события мы склонны оценивать по тому, насколько подобные события нас впечатляют. Авиакатастрофы широко освещаются в прессе, поэтому быстро приходят на ум.

Равным образом внезапные кадровые перестановки в компании влияют на действия инвесторов сильнее, чем многолетняя динамика прибыли этой компании.

Еще мы переоцениваем важность событий, случившихся недавно. Вот почему менеджеры склонны уделять особое внимание тем решениям сотрудников, которые были приняты непосредственно перед аудитом. То, как эти сотрудники работали на протяжении последних месяцев, часто забывается.

Эвристика репрезентативности

Мир вокруг нас бесконечно разнообразен. По мнению нашего воспитанного в джунглях мозга, слишком разнообразен. Не проще ли, оценивая то или иное событие, вообще закрыть глаза на контекст?

Бизнесмен, продающий вам идею стартапа, неуловимо напоминает Цукерберга – что ж, хороший знак. Менеджер по найму считает, что продавать умеют только экстраверты, причем ни в коем случае не азиаты, – именно таких людей он и нанимает, а последующие неудачи списывает на какие-то другие причины.