Суждение в принятии управленческих решений. Макс Базерман, Дон Мур. Саммари

Ретроспективное искажение. Часто мы оправдываем наши убеждения задним числом («Я всегда это знал»). Успех Facebook выглядит закономерным… в 2023 году. А сколько экспертов были столь же уверены в Цукерберге в 2004-м?

Вот почему о действиях сотрудников стоит судить не столько по результатам, сколько по процессу принятия решений. Результат зависит от массы факторов. Другое дело – были ли разумны причины, лежащие в основе принятого решения?

Ловушка невозвратных потерь. Впрочем, далеко не всегда мы склонны переоценивать прошлое в свою пользу. Допустим, менеджеры вашей компании набрали новых сотрудников, вложили в их подготовку кучу времени и сил, но продуктивность новичков не впечатляет. Увольнять их или дать второй шанс? Другой пример: акции, которые вы купили год назад по приемлемой цене, падают. Продавать бумаги или держать их?

Тот, кто в этих случаях решает продолжать, попадает в ловушку невозвратных потерь: вкладывает в дело новые силы и средства, потому что жаль прошлых расходов и очень не хочется выглядеть непоследовательным в глазах коллег!

Оценивайте ситуацию с точки зрения не прошлых издержек, а грядущих выгод – и никак иначе. Помните, что этой ошибки легче избежать, если за принятие решения и его реализацию отвечают разные люди.

Путаница конъюнктивных и дизъюнктивных событий. Что, по-вашему, вероятнее:

1) вытащить красный шар из мешка, в котором лежит 50 % красных и 50 % белых шаров (простое событие);

2) вытащить красный шар семь раз подряд (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 90 % красных и 10 % белых шаров (конъюнктивное событие[3]);

3) вытащить красный шар хотя бы раз за семь попыток (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 10 % красных и 90 % белых шаров (дизъюнктивное событие[4]).

Участники эксперимента, которым был задан такой вопрос, почти единодушно поставили на конъюнктивное событие (вероятность которого, однако, 0,48), а не на простое (вероятность 0,50). В свою очередь, ставок на простое событие было больше, чем на дизъюнктивное (вероятность которого 0,52). Участники эксперимента переоценили вероятность конъюнктивного события, потому что втайне верили в неразрывность цепочки событий.

Вот почему мы склонны переоценивать эффективность своих планов (представляющих цепочку заранее утвержденных нами событий). Пусть вероятность успеха каждого отдельного дела в нашем плане велика, но чем пунктов плана больше, тем слабее цепочка.

Эффект группомыслия. Почему люди собираются вместе для обсуждения проблем? Потому что группа обладает большей информацией, чем каждый ее участник в отдельности. Однако же раз за разом на совещаниях обсуждение вращается вокруг информации, которая уже известна всем собравшимся.

Было бы разумнее еще до заседания определиться с тем, какую эксклюзивную, ценную информацию может предоставить тот или иной сотрудник. Особенно разумна эта тактика, если ваши сотрудники принадлежат к восточным культурам[5], где инициативность в присутствии старших по должности считается неподобающей.