Сверху вниз

Цель ясна. Срок тоже. Группа возбуждена. Они прилагают все усилия. И у них получается! Рано утром законченный отчёт, красиво переплетённый, лежит на столе в Овальном кабинете.

Всех охватывает радостное настроение и чувство товарищества. Так бывает с группами, когда люди сообща выполняют сложную задачу. Это возбуждает, разгоняет кровь.

Затем, весь понедельник, группа ждет признания свыше. Но его нет. Как нет его ни во вторник, ни в среду.

Естественно, выясняется, что президенту не нужен был этот отчет. Он просто заметил — в присутствии сотрудников штата — что хотел бы узнать, как обстоят дела с Проблемой X. Так что результат труда группы покоится на дне стопки, ожидая момента, когда президент взглянет на него.

Снежные комья неправильной информации — довольно частое явление в больших иерархиях. Они растут, искажаются и набирают скорость по мере своего продвижения по пирамиде сверху вниз. Случайные комментарии становятся предложениями. Предложения трансформируются в приказы от начальства. Приказы вырастают в команды, а команды — в кризисы. Кризисы служат прекрасным толчком к действиям, однако постоянные ложные сигналы тревоги также служат прекрасным толчком к противодействиям. Президент, находясь над всем этим, конечно, не подозревал, что с помощью иерархии он только что далеко продвинулся в деле превращения лояльной, преданной команды в циничных бюрократов.

Этот эпизод можно объяснить как еще один пример хаоса, характеризующего государственную бюрократию. Но мы все наблюдали подобные сценарии в многочисленных крупных организациях. Например, раньше в компании General Electric говорили, что каждый раз, когда СЕО просил чашку кофе, кто-то из сотрудников пытался купить Бразилию.⁵ Похожую историю о Генри Дж. Кайзере до сих пор иногда рассказывают в коридорах компании Kaiser Permanente. Гocподин Кайзер очень любил свежие фрукты и овощи и однажды, отправляясь в длительную поездку, заявил, что с удовольствием имел бы свой собственный сад-огород. Каким-то образом об этой просьбе не вспоминали до тех пор, пока до его возвращения не осталось два дня. Поскольку господин Кайзер также любил, чтобы его приказы выполнялись, назревала катастрофа. В спешке созвали огромную бригаду садовников. Они копали и сажали на протяжении двух дней и двух ночей. Когда Генри Дж. вернулся, он просиял при виде своего аккуратного, без единого сорняка, садика. Явно довольный, как утверждает легенда, он выдернул идеально спелую морковку, совершенно не подозревая о том, что ее посадили накануне вечером.

Мы все знаем, что подобные глупости происходят в больших организациях, но иногда случаются и гораздо худшие вещи. Эти огромные учреждения могут ужасно расточительно обращаться с талантами, быть жестокими и даже очень глупыми, несмотря на то, что состоят они из внимательных и умных людей. Учитывая их всепроникающие и идущие рука об руку изъяны — бесчеловечность и явную неэффективность, — неудивительно, что мы все время ищем альтернативы. Однако известно ли вам о каких-либо более эффективных конструкциях? Существуют ли другие реальные организационные формы, позволяющие производить большое количество надёжных и качественных самолётов, или компьютеров, или кухонных раковин? Формы, которые по своей природе были бы более эффективными и более человечными?

Они медленные, нечувствительные и негибкие

Иерархии медленно ползут, пока бойкие небольшие организации танцуют вокруг них, кусая их за пятки. Иерархии косны по своей природе, лишены воображения и неспособны к творчеству.

Правдивы ли эти стереотипы? Конечно, нет. Как показали другие, и как покажем мы дальше в этой книге, многие большие «динозавры» проявили себя очень проворными, гибкими, адаптивными и даже инновационными.⁶ IBM? Nokia? Mitsubishi? GE? Intel? Более молодые гиганты, такие как Amazon.com и Dell? Раз эти и другие большие иерархии способны поступать так, возможно, в неудачах других не следует винить базовую иерархическую архитектуру.