Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Организации на этой стадии очень слабо представляют (или совсем не представляют), что такое сквозные кросс-функциональные процессы и как создается ценность для потребителя. Хотя у организации могут быть фрагментарные описания деятельности (например, в виде стандартных операционных процедур, тренинговых или адаптационных материалов), они относятся к разрозненным функциональным подразделениям и не привязаны осмысленным образом к вышестоящему бизнес-процессу, а метод изложения страдает непоследовательностью. Таблица 2.1 ниже суммирует проблемы, с которыми обычно сталкиваются организации, стоящие на нижней ступени процессной зрелости, и основные стимулы инвестировать в BPM для таких организаций.

Таблица 2.1

2.10.2. Переход от хаотичных к описанным процессам

Организации, продвигающиеся по шкале процессной зрелости от хаотичных процессов к описанным, инвестируют в развитие способностей, обеспечивающих планирование и описание процессов и детальное проектирование, разработку и внедрение процессов.

В области планирования и описания процессов (шаг «Планирование» цикла PDCA) обычно наблюдается следующее.

• Возросшее понимание того, что такое бизнес-процесс, как он связан с созданием ценности для потребителя и с процедурами операционного уровня.

• Возросшее понимание того, как проекты усовершенствования бизнес-процессов и обеспечивающие их IТ-инициативы реализуют стратегию организации.

• Возросшее понимание того, как организационная структура и информационные технологии поддерживают исполнение бизнес-процессов, и, как следствие, более качественные требования к организационным изменениям и IТ-проектам.

• Появление бизнес-архитектора, бизнес-аналитика и процессного аналитика как ролей, отдельных от роли системного аналитика, сфокусированного только на IТ.

• Инвестиции в стандарты, методологию и средства анализа бизнеса и бизнес-процессов.

• Переход от средств рисования примитивных двумерных схем и простого документирования к средствам многомерного моделирования корпоративной архитектуры и бизнес-процессов.

В области детального проектирования, разработки и внедрения процессов (шаг «Действие» цикла PDCA) обычно наблюдается следующее.

• Более зрелое управление портфелем проектов, проявляющееся в устранении избыточных инициатив, исключении пересечений между проектами и столкновений между проектными командами, продвигающими конкурирующие изменения в одном и том же бизнес-процессе или предметной области.

• Улучшение взаимодействия между бизнесом и IТ и эволюция от близорукого подхода к разработке ПО в отрыве от основательных бизнес-требований к более широкому взгляду на разработку бизнес-систем, которая может сопровождаться, а может и не сопровождаться разработкой ПО.

• Более тесная связь с бизнес-заказчиками и лучшее соответствие бизнес-потребностям при внедрении информационных технологий; вопросы готовности бизнеса, управления организационными изменениями и описания бизнес-процессов решаются в связи и параллельно с циклом разработки ПО, а не явочным порядком, как это часто происходит в инициативах, отталкивающихся от IТ.

• Больший акцент на стабильности и повторяемости при разработке и внедрении бизнес-процессов; использование более структурированных (основанных на архитектуре) фреймворков и методов.

Как следует из приведенной табл. 2.1, организации, не инвестирующие в развитие способностей, обеспечивающих описание процессов, страдают из-за неспособности:

• выдержать перед клиентами обязательства по поставке продукции и предоставлению услуг;

• донести до персонала требования по эффективности;

• объяснить, что означает «действовать в соответствии с регламентом»;

• добиться устойчивости и повторяемости процесса;

• контролировать операционные затраты, особенно в условиях растущей сложности организации и бизнес-среды.

2.10.3. Переход от описанных к контролируемым процессам

Организации, продвигающиеся по шкале процессной зрелости от описанных процессов к контролируемым, начали относиться к бизнес-процессам как к активам в полном смысле слова и обнаружили, что инвестиции в бизнес-процессы, как правило, окупаются. Эти организации оценили эффект достижения состояния описанных процессов (по крайней мере на отдельных участках) и стремятся защитить свои инвестиции. Это аналогично пониманию того, что регулярная замена масла и обслуживание автомобиля гарантируют надежную работу и страхуют от поломок.