Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

• Корпоративная архитектура (включающая как минимум бизнес-архитектуру, информационную архитектуру, архитектуру приложений и технологическую архитектуру), заботящаяся о том, чтобы критически важные компоненты организации были идентифицированы, а связи между ними – оптимизированы.

• Планирование трансформаций, реализующее стратегию организации в ее архитектуре и в конечном итоге – в оптимальных и реализуемых будущих версиях процессов и пошаговых планах их достижения.

Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Действие» цикла PDCA требует способности осуществлять детальное проектирование, разработку и внедрение процессов. Например:

• управление портфелем проектов для упорядочивания, инициирования и управления большими портфелями бизнес– и IТ-ориентированных инициатив, вытекающих из планирования трансформаций;

• управление проектами для управления отдельными бизнес– и IТ-ориентированными инициативами, входящими в портфель проектов;

• управление организационными изменениями как в рамках подготовки, так и в ходе проведения изменений в организации, для непрерывного мониторинга и оценки готовности организации к изменениям.

Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Проверка» цикла PDCA требует способности осуществлять мониторинг и отчетность по эффективности. Например:

• мониторинг эффективности для оценки в реальном или близком к реальному времени эффективности процессов и их влияния на создание ценности для потребителя, а также для сбора данных в интересах будущих бизнес-преобразований и инициатив в рамках непрерывного совершенствования;

• отчетность по эффективности как предоставление информации об эффективности процессов и информации для принятия решений в нужное время и с нужным уровнем детализации для каждой из ролей на всех уровнях организации, от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Совместное управление бизнес-процессами на стадии «Корректировка» цикла PDCA требует способности осуществлять реагирование на изменения и непрерывное совершенствование. Например:

• анализ бизнес-процессов для оценки соответствия эффективности процесса и создаваемой им ценности ожиданиям потребителя, а также для выявления потенциальных проблем и возможностей усовершенствования;

• реагирование на изменения, включая выявление проблем эффективности (как кратко-, так и долгосрочных) и возможностей усовершенствования, оценку, приоритизацию и реализацию усовершенствований.

2.10. Развитие способностей, относящихся к управлению бизнес-процессами предприятия, следует шкале уровней процессной зрелости

Как было упомянуто выше, широкомасштабное внедрение BPM требует огромного числа собственных бизнес-способностей, достигших определенной степени зрелости. Многие организации, приступив к BPM, обнаруживают, что они уже обладают этими способностями на той или иной степени зрелости. В этих условиях продвижение по пути внедрения BPM становится упражнением по связыванию этих уже существующих способностей воедино на основе процессно-ориентированной организации и процессного мышления.

Есть организации, которые прибегают к BPM из-за того, что находятся в таком состоянии упадка и хаоса, что им просто необходимо что-то делать, чтобы оставаться коммерчески жизнеспособными. В этих организациях таких способностей не существует, поэтому они особенно часто сталкиваются с обескураживающей задачей – выяснить, как и когда организация должна приобрести эти способности. Многие организации, внедряющие BPM, пришли к выводу, что в этом может помочь позиционирование организации на графике уровней процессной зрелости. Это дает понимание того, какие способности необходимо нарастить, чтобы продвинуться по этой шкале.

Как и в случае с жизненными циклами бизнес-процессов, литература по BPM изобилует моделями зрелости бизнес-процессов в диапазоне от очень простых до очень сложных. Мы воспользуемся очень простым графиком (рис. 2.10), который поможет разобраться, как организации развивают собственные бизнес-способности, добиваясь большей зрелости BPM.

Анализируя состояние своих бизнес-процессов по шкале Хаотичные – описанные – контролируемые – интегрированные – проактивно управляемые[39], организация может определить к какому уровню они относятся (поодиночке или в совокупности), и в соответствии с этим решить, на развитие каких собственных бизнес-способностей следует направить ресурсы.

2.10.1. Стадия хаотичных процессов