Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Разумеется, если технологии BPM применяются, то IТ будет играть важную роль в их технической оценке, архитектурном проектировании, физическом развертывании, эксплуатации и поддержке. Но при этом инвестиции в технологии и роль IТ всегда должны определяться основательными бизнес-потребностями.

2.14. Внедрение BPM является стратегическим решением и требует твердой поддержки со стороны высшего руководства

Как было показано выше, полномасштабное (в масштабах корпорации или крупной организационной единицы) внедрение BPM зачастую требует появления и развития:

• новых дисциплин, таких как корпоративная архитектура, планирование изменений, управление портфелями, управление эффективностью и управление изменениями процессов;

• новых способностей, опирающихся на эти дисциплины, таких как умение оптимизировать устройство бизнес-процесса в соответствии со стратегическими целями, внедрять бизнес-процессы и процессные усовершенствования в эксплуатацию, осуществлять мониторинг эффективности процесса, реагировать на сбои эффективности и изменения окружения и с выгодой использовать возможности усовершенствования процесса;

• новых бизнес-процессов, ролей и технологий, которые реализуют эти способности применительно к координированному сквозному управлению процессами.

Единое и сквозное управление большим числом бизнес-процессов, пересекающих границы внутри организации, – это новая парадигма. Исполнителям новых процессных ролей приходится взаимодействовать с традиционными функциональными менеджерами в рамках новых структур регулирования. Фундаментально изменяется то, как в организации принимаются решения, и то, как в ней распоряжаются ресурсами.

Эффект этих изменений может проявиться через годы и потребовать громадного объема планирования, систематичности и настойчивости. Поэтому решение о полномасштабном внедрении BPM должно приниматься на стратегическом уровне: оно подразумевает решимость сверху донизу, от высшего руководства, направляющего и поддерживающего практику BPM, через менеджеров бизнес-направлений и функциональных менеджеров, которые должны сотрудничать с владельцами процессов в проектировании и исполнении бизнес-процессов, и до рядового персонала, создающего ценность для конечного потребителя, зачастую в составе распределенных и виртуальных команд.

Достаточно распространены попытки внедрить BPM с уровня низовых операций или с функционального уровня. Но опыт показывает, что без решимости организации в целом преимущества BPM вряд ли могут раскрыться. Подход к внедрению снизу вверх может позволить отдельным энтузиастам приобрести компетенции в BPM, но без отражения в ценностях, общем мнении и культуре у BPM мало шансов состояться в качестве целостной управленческой дисциплины. Сильная поддержка со стороны руководства – вероятно, наиболее критичный фактор, поскольку лидер сильнее всех влияет на культуру организации, задает структуру, цели и стимулы и обладает властью, чтобы создать обстановку заряженности на успех.

Глава 3 Моделирование процессов

Вступительное слово: Крэйг Ле Клер (Craig Le Clair), вице-президент и главный аналитик, Forester Research

Под воздействием могущественных сил процессное моделирование сегодня начинает осваивать новые направления. Моделирование должно поддержать, например, новый подход к проектированию процессов Outside-In, отталкивающийся от потребителя, и более интенсивные коммуникации с бизнесом – не столько через карты процессов, сколько через бизнес-сервисы и бизнес-способности.

Кроме того, по экспоненте растут объем и значение больших данных[49] – информации из социальных сетей, датчиков и мобильных устройств. Большие данные и основанная на них аналитика меняют процессы, и в соответствии с этим должны быстро меняться средства моделирования.

Параллельно надо искать инновационные пути устранения растущего разрыва между тем, что процессные аналитики умеют, и тем, чего от них ожидают. Например, при всей разнице практикуемых компаниями подходов к проектам усовершенствования зачастую все сводится к процессам уровня подразделения и к тому, чтобы делать то же, что и раньше, только лучше или быстрее. Таким образом, существует потребность в переходе от усовершенствования изолированных процессов к долгосрочным программам трансформации бизнеса, и да – моделирование способно в этом помочь.

В свете сказанного выше можно выделить следующие тенденции.

Моделирование процессов будет теснее увязывать исполнение процессов со стратегией, что увеличит скорость реакции