Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Типовые стратегии Портера основаны на идее, что относительное положение организации в своей отрасли определяет, будет ли ее прибыльность выше или ниже средней по отрасли. Фундаментальной основой доходности выше средней в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: низкие издержки и дифференциация. Эти два типа конкурентных преимуществ в сочетании с масштабом деятельности для их достижения дают три типовые стратегии достижения результатов выше среднего по отрасли: лидерство за счет снижения издержек, за счет дифференциации и за счет фокусировки на определенной нише. Два варианта стратегии фокусировки – сфокусированное снижение издержек и сфокусированная дифференциация.

Лидерство в снижении издержек

Организация стремится стать производителем с самым низким уровнем затрат в отрасли. Источники снижения издержек разнообразны и зависят от отрасли. Это может быть экономия за счет масштаба, патентованные технологии, приоритетный доступ к сырью и другие факторы. Производитель, следующий этой стратегии, должен найти и использовать все источники снижения издержек. Если организация способна достичь и удерживать лидерство в снижении издержек, то ее показатели будут выше средних по отрасли при условии, что ее цены будут на уровне или вблизи средних.

Дифференциация

Следуя этой стратегии, организация стремится стать уникальной в своей отрасли по каким-то критериям, ценным для широкого круга клиентов. Она выбирает один или несколько аспектов, которые многими клиентами воспринимаются как важные, и позиционирует себя как уникальную компанию, удовлетворяющую эти потребности. За эту уникальность компания вознаграждается готовностью клиентов платить премиальную цену.

Фокусировка

Типовая стратегия фокусировки основана на выборе узкой конкурентной ниши внутри отрасли. Компания выбирает в отрасли сегмент или группу потребителей и нацеливает стратегию на их обслуживание, не обращая внимания на остальных. Стратегия фокусировки имеет два варианта: на затратах и на дифференциации.

● Фокусировка на снижении затрат. Компания стремится получить преимущество в снижении затрат в своем целевом сегменте.

● Фокусировка на дифференциации. Организация стремится к дифференциации в своем целевом сегменте.

Оба варианта стратегии фокусировки основаны на различиях между целевым сегментом и прочими сегментами отрасли. Либо целевой сегмент должен включать клиентов с необычными потребностями, либо система производства и логистики, оптимальная для целевого сегмента, должна отличаться от системы, оптимальной для прочих сегментов. Стратегия сфокусированного снижения затрат использует различия в поведении издержек в разных сегментах, в то время как сфокусированная дифференциация основана на особых потребностях клиентов в разных сегментах.

Карта бизнес-модели и матрица конкурентной стратегии Портера являются полезными инструментами управления и могут сочетаться с другими инструментами, такими как анализ цепочки создания ценности Портера, модель пяти сил Портера и стратегические карты. При составлении карты процессных способностей все процессные способности должны рассматриваться в контексте общей стратегии организации. Для перевода стратегии в процессные способности имеются инструменты и лучшие практики.

9.2.3.4. Преимущество согласованности

На канве бизнес-модели построена концепция согласованной бизнес-модели. Бизнес-среда складывается из трех основных компонент:

1. Рынок. Включает в себя рынки, отрасли, потребителей, сегменты рынка и каналы сбыта.

2. Сервис. Включает в себя отношения с клиентами, ценностное предложение и предложения товаров и/или услуг.

3. Операционная деятельность. Включает в себя цепочку создания ценности, бизнес-процессы, бизнес-способности, функции, данные, приложения и технологии.

Бизнес-способность – это то, что вы делаете хорошо; то, что ценят клиенты, а конкуренты сделать не могут. Однако это больше, чем просто деятельность или функции. Это сочетание знаний, людей, процессов, инструментов и информационных технологий, которые позволяют организации превзойти конкурентов по некоторым конкурентным показателям, – то, что называется преимуществом согласованности (coherence premium) [Leinwand and Mainardi 2010].

Концепцию преимущества согласованности расширяют К. К. Прахалад и Гэри Хэмел, которые считают, что ключевые компетенции компании представляют собой систему бизнес-способностей, создающую ценность способом, отличным от конкурентов. Идея преимущества согласованности заключается в том, что система бизнес-способностей компании формируется осознанно и системно, исходя из стратегических целей, согласованных с адекватным портфелем продуктов и/или услуг.