Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Матрица факторов влияния – это представление модели бизнес-архитектуры предприятия на основе модели Захмана. Все факторы и элементы матрицы являются динамическими и могут меняться.

На следующем рисунке показаны уровни модели архитектуры предприятия и связи между ними.

Бизнес-среда представлена в первую очередь внешними факторами:

● государственные нормативные документы;

● технологические новшества и достижения;

● демографические и социальные тенденции;

● конкуренция и товары-заменители.

Внешние воздействия непредсказуемы (как правило) и не контролируются предприятием. То, что происходит вовне, влияет на предприятие и, вероятно, потребует внутренних изменений в качестве реакции.

Второй набор составляют внутренние факторы влияния:

● нестыковки процессов;

● слияния и поглощения;

● новые направления бизнеса (товары или услуги);

● новые открытия (например, генная терапия);

● технологии (например, 3D-печать, блокчейн);

● целевые показатели результативности и производительности;

● человеческий фактор (например, повышение квалификации, компетенции).

Внутренние факторы обычно являются реакцией на внешние воздействия. К внутренним относятся факторы, которые организация может контролировать.

Вертикальные столбцы – это функциональные бизнес-единицы (из цепочки создания ценности Портера):

● операции (включая управление персоналом);

● информационные технологии;

● финансы;

● маркетинг;

● продажи;

● производство и цепи поставок.

Функциональные бизнес-единицы представляют собой ресурсы, которые будут выполнять работу, необходимую для удовлетворения потребностей клиентов и реализации стратегического плана.

По горизонтали расположены элементы бизнес-архитектуры:

● процессы и бизнес-способности;

● системы и ИТ-архитектура;

● производственные площадки и оборудование;

● организационная структура;

● компетенции;

● измерения эффективности;

● культура.

Элементы бизнес-архитектуры – это то, что почти всегда изменяется в ответ на прочие факторы в матрице. Они являются наиболее динамичными элементами матрицы факторов влияния и требуют регулярного пересмотра с целью оптимизации. В организации есть уровни архитектуры, которые требуют более подробного рассмотрения, но мы сосредоточимся на бизнес-модели, поскольку, как правило, именно она генерирует доходы.

Матрица факторов влияния используется в сочетании с инструментами, рассмотренными в предыдущих разделах, – цепочкой создания ценности Портера, моделью пяти сил Портера и стратегической картой. Матрица факторов влияния предназначена для преобразования стратегии в процессы.

9.2.3.2. Канва бизнес-модели

Еще одним инструментом описания бизнес-модели является канва бизнес-модели (BMC – Business Model Canvas)[18]. На первый взгляд она может показаться вариантом цепочки создания ценности Портера. Карта бизнес-модели состоит из девяти блоков, показанных в следующей таблице.

Пример канвы бизнес-модели показан на следующем рисунке.

Канву бизнес-модели используют для:

● облегчения понимания типовой отраслевой бизнес-модели;

● документирования существующей бизнес-модели;

● разработки совершенно новой продукции, услуги или бизнеса;

● проведения стратегических сессий;

● определения высокоуровневых требований к новым товарам или услугам в условиях, когда границы между подразделениями препятствуют сотрудничеству;

● выработки рекомендаций по облику новой услуги или продукции исходя из культуры или целевой доходности;

● разработки продукции или услуги на основе отзывов клиентов или идей.

Канву бизнес-модели можно использовать пятью способами:

1. От предложения: инновации начинаются с ценностного предложения и распространяются на ключевые ресурсы и каналы, а затем на структуру затрат и потоки доходов.

2. От ресурсов: инновации исходят из инфраструктуры организации (или ключевых партнеров) или отношений с партнерами и распространяются на всю карту.

3. От нескольких источников: инновации исходят из множества элементов и сходятся в ценностном предложении.

4. От клиентов: инновации начинаются с потребностей клиентов, более простого и удобного доступа к продукции и услугам.

5. От финансов: движущей силой инноваций являются потоки доходов или сокращение затрат.

9.2.3.3. Матрица стратегий конкуренции Портера

Матрица стратегий конкуренции Майкла Портера имеет некоторое сходство с рассмотренными выше между пятью способами использования канвы бизнес-модели.

Матрица стратегий Портера определяет стратегии завоевания конкурентного преимущества: за счет низких издержек, за счет дифференциации и за счет нишевой специализации. Лидерство в снижении издержек достигается экономией за счет масштаба – производство больших объемов позволят снизить затраты на единицу продукции. Лидерство в дифференциации означает продуктовое лидерство, то есть предложение уникального для отрасли товара.