Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Прошлый опыт показывает, что технологии эффективны там, где сложность процесса или объем обрабатываемой информации слишком велики, чтобы управлять ими вручную. Появление искусственного интеллекта (ИИ) и роботизации процессов (RPA) переворачивает это представление: теперь можно автоматизировать повторяющиеся и рутинные задачи, вот почему для средних и крупных предприятий технология RPA становится все более значимой. Автоматизация трудоемких задач может дать значительное повышение производительности, сокращая время и затраты, связанные с выполнением задач и задержками между шагами процесса, особенно в сравнении с «бумажным» процессом. Технологии позволяют людям повышать свою производительность, действуя как помощник – напоминая, распределяя нагрузку, предоставляя больше информации для принятия решений.

BPM – это управленческая дисциплина, которая в заданном темпе преобразует бизнес-стратегию в совместную работу ИТ-систем и людей. Ключом к реализации этого обещания являются технологии BPM. Они помогают добиться прозрачности, без которой невозможно достичь таких противоречащих друг другу целей, как качество и производительность, адаптируемость и соответствие нормативам или внутренняя согласованность и внешняя интеграция c корпоративными системами. BPM-системы позволяют везде, где это требуется, реализовывать концепцию изменчивых процессов. Растущий интерес к BPM отчасти объясняется высоким уровнем зрелости технологий BPM. Сегодня специалисты по процессному управлению имеют возможность сконцентрироваться на бизнес-целях, подбирая под них соответствующие технологии, и мы можем двигаться в направлении ценностно-ориентированного BPM.

9.1.3. Появление должности директора по цифровизации

Многие компании из списка Fortune 500 (и не только) для ускорения цифровой трансформации в своих организациях создали должность директора по цифровизации (CDO, Chief Digital Officer). Вопреки ожиданиям, должность директора по бизнес-процессам (CPO, Chief Process Officer) прижилась не везде, а там, где прижилась, во многих случаях она трансформировалась в операционного директора (COO, Chief Operating Officer).

Следует подчеркнуть, что цифровизация требует глубокого понимания операционной деятельности, включая основные кросс-функциональные процессы. В номере Harvard Business Review от 5 августа 2019 года была опубликована статья под названием Don't Put a Digital Expert in Charge of your Digital Transformation. Статья начинается с вопроса «Кому вы поручите возглавить цифровую трансформацию в вашей компании?». Предлагаемые варианты ответа (имена изменены):

● Уильям: проверенный сотрудник с солидным послужным списком, но мало что знающий о цифровых технологиях.

● Сара: молодой цифровой гуру, до этого возглавлявшая экспансию Amazon на новую категорию товаров.

● София: блестящий выходец из McKinsey с опытом консультирования клиентов по вопросам цифровизации.

В опросе HBR большинство руководителей выбрали Сару. А вот подлинная история глобального производителя бытовой техники, который выбрал Сару: она смогла представить стратегию цифровизации высшему руководству, но когда настало время привлекать менеджеров и инженеров (которые сопротивлялись переменам), то начался настоящий ад. Она наняла талантливую цифровую команду и реализовывала стратегию по учебникам, но потерпела неудачу.

Как вы думаете, кого они выбрали со второй попытки? Проверенного сотрудника с солидным послужным списком. Первым делом он сосредоточился на клиентах и продавцах, чтобы понять, насколько их устраивает ценовая политика компании. Затем он поговорил с клиентами напрямую, чтобы выяснить, каких товаров и по каким ценам они ждут. Опуская подробности, скажу, что эти усилия увенчались огромным успехом. Правильным оказался выбор в пользу операционного руководителя, знакомого с процессами, клиентами и заинтересованными сторонами.

Вывод: первый вариант был хорош для стартапа, но не для состоявшейся компании. Директор по цифровой трансформации является также директором по процессам.

9.1.4. Обязательства высшего руководства

Помимо того что бизнес- и цифровая трансформация коренным образом изменяют способ ведения бизнеса, они также радикально меняют корпоративную культуру. Поэтому такая трансформация требует долгосрочной приверженности со стороны высших руководителей и их непосредственных подчиненных. Они должны выделять время на продвижение изменений культуры, повышать квалификацию сотрудников, обеспечивать все перечисленное соответствующим финансированием и, наконец, добиваться поддержки заинтересованных сторон (включая поставщиков и клиентов). Кроме того, в ходе реализации проекта будут возникать политические проблемы и конфликты приоритетов. Спонсор со стороны высшего руководства должен либо сам иметь власть, чтобы разрешать такие конфликты, либо иметь доступ к тому, кто способен это сделать.