Тайм-менеджмент, 24 часа – это не предел

Бюджет организации представляет собой отражение оперативного плана в денежных единицах. Он как бы связывает оперативный и финансовый планы, помогая предвидеть конечный результат деятельности организации, т. е. размеры и норму прибыли. В составлении бюджетов задействованы различные службы или специальные сектора. Особые комитеты, в составе которых находятся высшие администраторы, рассматривают уже предложенный вариант готового бюджета. Глава компании утверждает бюджет и ответствен за эффективность методов по его разработке. В основу бюджета положены прогноз продаж и вычисление издержек производства. На основе прогноза продаж разрабатываются планы производства, снабжения, хранения, научных исследований, капитальных вложений, финансирования, денежных поступлений. Бюджет организации охватывает все стороны ее функционирования и базируется на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он является также средством координации деятельности всех звеньев фирмы.

Формы внутрифирменного планирования. Одной из особенностей планирования является повсеместное использование программно-целевого подхода, который предполагает необходимость точного формулирования целей организации и их взаимосвязи с ресурсами. Обычно цели формируются в расчете на длительную перспективу для определения основных направлений программ развития организации. Одновременно формируются четкие задачи для каждого отдела компании, что отражает их место и роль в достижении общих целей. Таким образом, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и многие нормативные показатели, участвующие тем или иным образом в осуществлении функций маркетинга, финансирования и др.

Итак, в разрабатываемых компаниями планах (как стратегического, так и текущего назначения) формулируются основные задачи хозяйственной политики на установленный период и конкретные способы их решения: просчитываются необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также методы их наиболее эффективного использования в складывающихся на рынке условиях. Другими словами, планирование ориентируется на обеспечение взаимосвязи между целями и ресурсами, определение последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных задач и вытекающих отсюда последствий в рамках каждой хозяйственной группы всей организации.

Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших компаний осуществляется сверху вниз. Такая организация процесса планирования подтверждает централизацию важнейших решений в сфере планирования в высшем звене управления фирмы и дает определенную самостоятельность производственным отделам в разработке календарных планов на основе показателей, одинаковых для всей компании.

Основные службы планирования существуют практически во всех крупных организациях. Однако организационно и структурно центральная служба может иметь разную структуру и отличаться по характеру своих функций. В некоторых фирмах функции центральной службы планирования возлагаются на отделы планирования, подчиненные другим центральным службам. В производственных отделах аппарат планирования состоит из отдела планирования, в функции которого входит разработка месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделу в целом. Обычно эти планы обобщаются показателями, полученными от каждого подразделения.

Препятствия для планирования. В реальности деятельность администрации не всегда эффективна, востребована или оценена.

Существуют препятствия и барьеры для планирования, которые нужно находить, выявлять, а после пытаться их обойти или устранить.

Наиболее часто негативное влияние оказывают следующие моменты:

1) стратегии компании не полностью или недостаточно разработаны на самом высоком уровне, что затрудняет разъяснение и понимание целей подразделениями и отделами;

2) высшее звено руководства не раскрывает полностью необходимую информацию о целях компании, что не позволяет отделам готовить свои собственные конкретные предложения и лучше представлять поле деятельности;

3) менеджеры более низких уровней недостаточно серьезно относятся к работе, не считая выполнение плана своей прямой обязанностью, так как они не принимали непосредственного участия в их разработке;

4) планы часто громоздки, скучны и неинтересны, что провоцирует у персонала негативное к ним отношение и не вызывает стремления их выполнять;

5) некоторые с опаской относятся к очевидной жесткости плановой системы, понимая, что планирование осуществляется специалистами, у которых нет реального видения повседневной жизни отделов.

2.3. Инструменты успешного планирования