Тайм-менеджмент. Полный курс

Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параметры договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий и отмечает их осуществление.

Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, отображаются в «материнской» задаче у руководителя. Кроме того, у него настроено специальное табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров.

В этом представлении руководитель может изменять их приоритетность в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки согласования, видеть статус договора – его согласованность с различными департаментами. Средства автоматического форматирования позволили настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в зависимости от близости планового срока их согласования к сегодняшнему дню. Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения каждого договора.

А. Селютин, зам. директора Департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России»

Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая. Наилучший стандарт во многих случаях – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и эффективны.

7.5. Направления дальнейших исследований

Теме внедрения корпоративного тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы»[54], первое издание которой вышло в 2003 г. Поскольку это направление тайм-менеджмента появилось совсем недавно, оно, естественно, дает исследователю массу интересных возможностей.

Одно из ключевых направлений корпоративного тайм-менеджмента – оценка его экономической эффективности в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), его экономия напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа работы этого специалиста для клиента.

1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональный рост объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и ее сравнение со схожими параметрами работы аналогичной компании как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.

2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через политику цен и скидок, а также посредством ее сравнения с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.

3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть осуществлена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность сотрудников, а также меньшее количество стрессов и «переработок» повышают их лояльность, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).