Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Говорят, что, по мнению Тайити Оно, отца-основателя производственной системы Toyota, оригинальные материалы TWI по методам работы имели слишком узкую направленность. Оно и его последователи не остановились на идеях TWI и пошли дальше, стремясь создать поток единичных изделий – важнейшее средство устранения муда в операциях. Чтобы обеспечить равномерный поток, им пришлось увязать темп работы с объемом потребительского спроса (такт) и заняться выравниванием объема работ на линии. В итоге Toyota усовершенствовала материалы по методам работы, обогатила их рядом концепций – кайдзен, время такта, выравнивание объема работ на линии и визуальный контроль – и разработала процесс стандартизированной работы, который наилучшим образом отвечал ее потребностям. Методы работы TWI стали для компании отправной точкой, но Toyota обогатила данный подход, что позволило применять стандартизированную работу в ее нынешнем виде[41 - Эта тема вызывает много споров. Многие считают, что материалы TWI – основа стандартизированной работы в производственной системе Toyota. Черты сходства очевидны, и, несомненно, концепция методов работы TWI не является изобретением Toyota, однако подход к совершенствованию рабочего процесса, применяемый в Toyota сегодня, ощутимо отличается от исходных концепций TWI.].

Стандартизированная работа применима в любой компании

Разумеется, стандартизацию с огромным успехом применяют и другие компании. В книге «Избранный путь» (The Spirit to Serve) Билл Марриотт делится своими мыслями по поводу методов стандартизации, сходных с теми, что применяет Toyota. Он пишет: «Возможно, мы слегка помешаны на правильных методах работы. Но идея повсеместной рациональной организации труда представляется нам естественной и логичной. Если вы хотите получать надежные результаты, вы должны понять, как этого добиться, записать свои идеи, опробовать их на практике и совершенствовать методы работы, пока возможности совершенствования не будут исчерпаны. (Разумеется, мы в Marriott убеждены, что эти возможности неисчерпаемы)»[42 - J.W. Marriott, The Spirit to Serve (New York: HarperCollins, 1997), p. 16.]. Далее Марриотт описывает разбивку отдельных видов работы на элементы – например, процедура уборки комнаты занимает 30 минут и включает 66 операций. Внимание к деталям, имеющим ключевое значение, позволяет добиться успеха при разработке процедуры стандартизированной работы.

Если бы нас попросили определить, что отличает Toyota от других организаций (речь идет о сфере услуг, здравоохранении и производстве), мы бы сказали, что это доскональное знание своей работы. По нашим прикидкам, детализация рабочего процесса в большинстве других компаний составляет менее 25 % от степени детализации в Toyota. При этом понимание работы остается поверхностным, а представление о ключевых аспектах – неопределенным. Значительная часть операций выполняется на усмотрение работника, и, чтобы добиться хороших результатов, людям приходится прилагать титанические усилия. Наш опыт говорит о том, что в отсутствие достоверной и надежной информации люди выбирают метод работы на свой вкус.

К сожалению, если каждый выполняет работу на свой лад, это порождает высокую вариацию. В некоторых случаях вариация времени при переналадке оборудования достигает 100 %, а вариация производительности разных операторов, работающих в режиме полной занятости, составляет 50 %. Обычно это мало волнует мастера участка, который считает вариацию обычным атрибутом кривой обучения. Не зная всех тонкостей метода работы, люди (как рядовые сотрудники, так и лидеры) чувствуют себя растерянными и подавленными, и тратят массу времени на борьбу с проблемами. Далее мы покажем, что в Toyota работа анализируется самым тщательным образом, а ее содержание разбивается на множество элементов, что позволяет досконально изучить и непрерывно совершенствовать метод работы.

В повседневной жизни мы видим массу примеров успешной стандартизации рабочих процедур в разных компаниях. Многие сети быстрого питания, в том числе Macdonald’s, Wendy’s, Subway и другие, внедрили процессы, которые обеспечивают единый уровень обслуживания клиентов в любой точке сети.

Бездумное подчинение правилам или целеустремленное и сознательное отношение к делу?

Всякий раз, когда мы заводим разговор о стандартизированной работе, это вызывает одну и ту же реакцию: «Как заставить всех выполнять работу одинаковыми методами?» Или: «Люди – не роботы. Если все будут работать одними и теми же методами, человек не сможет реализовать свое творческое начало».

Понять, откуда берутся такие выводы, нетрудно. Понятие «стандартизированный» означает подчинение единым правилам, и в некоторых компаниях стандартизация действительно становится способом контроля и подавления творческого начала. Однако Toyota далека от стремления взращивать людей, которые бездумны и безынициативны, как роботы.