Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

В Toyota высоко ценят творческое начало, умение думать, рассуждать и решать проблемы. Здесь часто используют термин монодзукури – искусство изготовления вещей. Работу здесь рассматривают как искусство и очень дорожат умелыми людьми, которые создают машины, применяя стандартизированные методы. Эти мастера своего дела постоянно улучшают действующие стандарты, совершенствуя стандартизированные методы. Тэруюки Минора, старший исполнительный директор Toyota, первым назвал производственную систему Toyota TPS – «думающей производственной системой» (Thinking Production System). Как-то раз, вспоминает Минора, Тайити Оно спросил его, как он собирается решать одну из возникших проблем. «Мне кажется, его совершенно не интересовало, что я скажу. Он просто решил преподать мне очередной урок и научить меня думать».

Для большинства компаний это очень непростой вопрос. Одна из задач стандартизированной работы – обеспечить надежные результаты и сдерживать нежелательную вариацию. Кроме того, стандартизированная работа предполагает развитие и непрерывное совершенствование. Можно ли сочетать творческое начало с порядком и единообразием? На самом деле мы стремимся к единообразию там, где без него не обойтись, но допускаем определенный уровень вариации в менее важных ситуациях. Как разрешается это противоречие в Toyota? Чтобы ответить на этот вопрос, следует понять, какую часть операции следует стандартизировать и насколько строго нужно соблюдать установленные стандарты.

Лидеры Toyota выявляют важнейшие повторяющиеся элементы каждого вида деятельности, изучают методы, которые позволяют безупречно выполнить работу, документируют эти методы, а затем терпеливо обучают людей соблюдению стандартных процедур (так же, как это делается в Marriott). Большинство видов работы включает и менее существенные составляющие, которые допускают некоторую вариабельность или выполняются крайне редко и не требуют жесткого контроля. Сконцентрировав усилия там, где они дают максимальную отдачу, и строго соблюдая важнейшие правила выполнения работы, Toyota неизменно добивается блестящих результатов.

Билл Марриотт рассказывает, что стандартизация процедур в Marriott International часто подвергается резкой критике и вызывает непонимание окружающих. Он говорит: «Не следует путать бездумное подчинение правилам и осмысленную разработку стандартов. Последняя стала одним из главных факторов нашего успеха»[43 - Marriott, The Spirit to Serve, p. 17.]. Далее он замечает: «Даже если маниакально расписать все процедуры до мелочей, нельзя предусмотреть все проблемы или непредвиденные ситуации… Прочные, надежные системы и стандартные рабочие процедуры позволяют уничтожить типовые проблемы в зародыше и дают персоналу возможность сосредоточиться на решении нетиповых проблем»[44 - Там же. С. 25.]. Поэтому главное – это осмысленная стандартизация наиболее важных и распространенных аспектов работы. Такие стандарты избавляют людей от необходимости изобретать собственные методы выполнения работы. У них появляется возможность направить свою энергию в творческое русло – например, на выявление и решение проблем.

Необходимость определить правильный метод работы, обязательный для всех, нередко озадачивает менеджеров и руководителей низшего звена. Однако оптимальный способ выполнения существует для каждой задачи – именно он дает желаемые результаты. Что плохого в том, чтобы показать людям, как правильно выполнить работу, и потребовать придерживаться надлежащего метода? Мало кто приступает к работе с мыслью: «Вряд ли мне покажут, как справиться с этой задачей, поэтому мне придется действовать на свой страх и риск». Однако, если не показать новичку, как выполнять работу, стремясь не ударить в грязь лицом, он непременно найдет способ сделать ее на свой лад. Если при этом его упрекают в том, что работа выполнена неправильно, он, скорее всего, займет оборонительную позицию.

На подобные доводы руководители низшего звена часто возражают: «Я сказал ему, как выполнить работу, но он не слушал». Скорее всего, сбой в процессе передачи информации происходит из-за того, что правильный метод описан недостаточно подробно. Если не определить специфику задачи, это приводит к непониманию между двумя сторонами – рабочим, который руководствуется самыми общими указаниями, и мастером, который убежден, что рабочие не прислушиваются к его предельно четким инструкциям.

За подобное непонимание ответственен мастер. Чтобы решить проблему, нужно проанализировать работу, выявить ключевые аспекты и следить за их соблюдением. Процесс производственного инструктажа требует обратной связи – необходимо проверить результаты и убедиться, что навык усвоен и применяется правильно. Вы обнаружите, что вместо того, чтобы страдать от притеснений, люди будут чувствовать себя куда комфортнее, зная правильный образ действий.