Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Продолжая работу, член команды принялся наносить на панели клей. Мы спросили, что важно учитывать при нанесении клея. Оказалось, что нельзя наносить клей более чем на пять панелей за раз. Если их будет больше, клей начнет застывать, и его будет трудно распределить ровным слоем, что приведет к дефектам герметизации. Кроме того, важно прижимать выпускное отверстие к панели. Это помогает нанести на панель нужное количество клея и облегчает его равномерное распределение. Если на панель попадет слишком много клея, его придется удалять, а это увеличит затраты (лишнее время и материал). Мы поинтересовались, как распределять клей, и выяснили, что удобнее всего нанести его на верхнюю часть панели и распределять сверху вниз и к углам. К тому же при этом клей лучше ложится на панель. Мы выявили и другие важные моменты, которые внесены в схему в качестве ключевых аспектов. К примеру, при нанесении клея на углы удобно опираться пальцами на верхний край панели.

Изучая процесс выполнения работы, мы задавали вопросы, пока не выявили все ключевые аспекты и не получили исчерпывающее представление о правильном методе. Мы задавали и вопросы иного рода: «Почему это делается таким образом?» и «Что произойдет, если делать это иначе?».

Вы приобретете бесценный опыт, если попробуете выполнить работу сами. Это поможет вам «почувствовать» задачу, понять, почему она выполняется так, а не иначе и проверить правильность своих представлений. Принцип Toyota – непременно убедиться, что вы понимаете происходящее правильно. Завершив разбивку рабочего процесса на элементы, мы прошли «обучение» правильному методу. Немного попрактиковавшись, мы начали неплохо справляться с работой!

Успешная разбивка рабочего процесса на элементы – важный этап развития талантов. Эту работу нужно выполнить очень тщательно. Если основные этапы и ключевые аспекты определены неправильно, результаты будут плачевными. Характеризуя основные этапы и ключевые аспекты, желательно использовать простые формулировки. Основные этапы говорят, что нужно сделать, а ключевые аспекты – как выполнить данные операции. Не следует обучать повторяющимся и неповторяющимся задачам на одном занятии. Научитесь разбивать рабочий процесс на элементы, и это непременно принесет плоды. Самая лучшая подача информации не даст хороших результатов, если в учебном материале есть пробелы.

Можно ли стандартизировать сложные инженерно-технические задачи?

В Toyota существует стандартный процесс разработки новых автомобилей. Устраняя потери, компания сократила время разработки с четырех лет в середине 1980-х годов до 15–18 месяцев сегодня. Инженеры четко знают, что и когда делать. В машинах используется множество стандартных деталей, а разработка ориентирована на стандартные производственные процессы[57 - См. James M. Morgan and Jeffrey K. Liker, The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology (New York: Productivity Press, 2006). [Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.]]. Значительная часть ноу-хау содержится в инженерных контрольных листках, которые теперь объединены в «базу данных по ноу-хау». И все же любой инженер Toyota скажет, что научиться соблюдать стандарты и использовать базы данных по ноу-хау – не значит стать блестящим инженером. Для этого нужны креативность и обширные знания, которые приходят с годами практики под руководством опытных наставников. Если спросить инженера Toyota, как он осваивал свою специальность, он расскажет не про дипломную работу и не про обучение в университете, а про то, чему научился у опытных инженеров, которые трудились рядом с ним (более подробно о подготовке инженеров в Toyota рассказывается в главе 16).

Технический центр Toyota (TTC) в Анн-Арбор, штат Мичиган, стремительно растет, а значит, там постоянно появляются новые инженеры. Решая непростую задачу подготовки новичков, в Toyota стараются до мелочей продумать стандартный комплекс профессиональных знаний и навыков и унифицировать методы обучения молодых инженеров лидерами команд.

В сфере разработки продукции Toyota провела грандиозную работу, занимаясь разбивкой рабочего процесса на элементы и выявляя категории знаний и навыков, которые необходимы инженеру. В Японии подготовка инженеров во многом напоминает былые времена, когда старый мастер обучал подмастерья. Обучение главным образом проводится на рабочем месте, и этот процесс не описан в инструкциях. При этом здесь строго следят за ведением и обновлением так называемых «инженерных контрольных листков».

Инженер любой специализации отвечает за информацию в соответствующем контрольном листке. Старшие инженеры дополняют контрольные листки новыми сведениями. Так при разработке фиксаторов для формообразующих штампов нужно было учесть массу требований, которые перечислялись на сотнях страниц. Инженерам, которые разрабатывали штампы для конкретного проекта, приходилось проверять каждую позицию. То же самое должен был проделать их непосредственный начальник.