Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Планируя аудиторное обучение, мы не сомневаемся, что оно требует подготовки. Вам нужно отобрать преподавателей, составить учебный план, подобрать учебный и раздаточный материал, пригласить учащихся, позаботиться о материально-техническом обеспечении и продумать систему оценок. Однако при обучении на рабочем месте о такой подготовке нет и речи. Новичка, будь то инженер, цеховой рабочий, медсестра, мастер или даже менеджер, сначала обучают в аудитории, где занятия хорошо подготовлены и оснащены, а затем отправляют на рабочее место, где ему остается потонуть или выплыть. К счастью для работников, методы оценки их деятельности обычно довольно поверхностны, и новичку достаточно весьма скромных результатов, чтобы выйти сухим из воды. Обучение на рабочем месте при таком подходе предполагает, что вы приступаете к работе, задаете вопросы, когда испытываете трудности, и со временем находите способ справиться со своими обязанностями.

Представьте себе следующую ситуацию: вас попросили провести трехдневный курс обучения. В первый день с утра в аудитории собрались студенты. Вы пришли пораньше, чтобы обдумать порядок подачи материала. После краткого введения в тему вы внезапно понимаете, что в аудитории нет проектора, чтобы показать подготовленные слайды. Вы просите присутствующих изучить розданный материал и говорите, что скоро вернетесь. Через пару часов вы возвращаетесь с проектором, спрашиваете студентов, как идут дела, и начинаете демонстрацию слайдов. Закончив показ, вы интересуетесь, есть ли вопросы. Вопросов нет. «Прекрасно», – говорите вы и предлагаете присутствующим продолжить изучение розданного материала и обсудить его между собой. Вы говорите, что вернетесь через несколько часов – и, ах да, если они проголодаются, в корпусе есть кафетерий. Думаю, вам приходилось бывать на подобных занятиях и платить за них немалые деньги. При этом любой согласится, что это форменное издевательство и люди должны вознегодовать. Но дотягивает ли обучение на рабочих местах в вашей компании хотя бы до этого уровня?

Если вы первым делом думаете о приготовлениях, которые нужны, чтобы организовать качественное профессиональное обучение сначала в аудитории, а потом на рабочих местах, вы на верном пути. Обычно мы хорошо знаем, как подготовиться к аудиторным занятиям, и, придя на такое занятие неподготовленными, испытываем неловкость. Производственный инструктаж – продуманный до мелочей процесс, который нужно готовить и планировать как любой другой курс обучения. Это обучение на собственном опыте, что делает его чрезвычайно увлекательным. Нередко мы трудимся в поте лица, чтобы придумать подходящие упражнения и воссоздать «реальные условия» в аудитории, но еще интереснее учиться на рабочем месте – ведь это настоящее дело.

Составление плана многофункционального производственного инструктажа

Развитие таланта работника – слишком важный вопрос, чтобы пускать дело на самотек. Планирование процесса подготовки не только повышает вероятность успеха, но и показывает членам команды, что лидеры придают огромное значение развитию людей.

Первоочередная задача каждого лидера – научить работника выполнять свои прямые обязанности. Это работа по добавлению ценности. При разработке плана обучения нужно ответить на два вопроса – «сколько?» и «когда?». Иными словами, сколько операций и в какие сроки должен освоить работник. Если его наняли для выполнения типовой производственной операции, он должен за несколько недель (сроки зависят от сложности работы) овладеть основной специальностью, а в течение следующих трех месяцев освоить еще три операции.

В Toyota поняли, что иметь работников, владеющих несколькими специальностями, очень полезно. Прошли те времена, когда рабочий на протяжении 35 лет выполнял одну и ту же операцию на одном и том же станке. Многофункциональная подготовка не только повышает гибкость и поддерживает систему, но и позволяет членам команды заниматься более разнообразной деятельностью, меняясь местами. Это способствует соблюдению требований эргономики, и помогает людям развиваться и наращивать свой потенциал. Мы часто слышим о мастерах, которые не умеют выполнять важнейшие операции и не имеют в подчинении работников, готовых заменить своего товарища. Подготовка кадров, владеющих смежными специальностями, – одна из важнейших обязанностей любого лидера.