Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Допустим, мы и эту проблему решили. Допустим (здесь уже наша улыбка выражает сильное сомнение, граничащее с осмеянием собственного допущения). Полагая, что задачи менеджмента мы решать можем, мы оказываемся перед проблемой номер три. И эта проблема непосредственно касается лидерства. Честно вам скажу, мне кажется, что это одна из самых главных задача лидерства. Да, да, вы не ослышались, одна из самых главных, если не самая главная! Вот так вот, где-то в середине книги, автор и раскрывает основную проблематику. Наверное, это правильно. Если бы с этого начать, так это было бы не так воспринято. Кто-то бы посмотрел на это как на метод привлечения внимания, кто-то бы еще недостаточно углубившись в тематику, сказал бы, что не столь это и важно.

Рис. 25. Белые пятна в функционале компании и искаженные представления должностей

Да мало ли еще что могло бы произойти! Что теперь гадать! Так много сослагательного наклонения может быть вредно для целенаправленного ума, которым вы, уважаемый читатель, несомненно, обладаете.

Итак, проблема помер три – это проблема границ. Нам хочется, чтобы границы были прочерчены четко, чтобы все знали свои обязанности, чтобы у каждого человека было ясное осознание своих функций. Желание наше понятно. Но насколько это реально? Отсюда можно предположить две ситуации. Первая – нежелательная для нас, но крайне распространенная, вторая – желательная для нас, но крайне не распространенная. Что же обычно происходит? А я знаю, что обычно происходит. И вы тоже это знаете, только не всегда готовы признаться в этом или заметить данное положение дел! Так в чем же дело? Ваши люди не торопятся делать «лишнюю» работу. Каждый из них самостоятельно определяет, что является его делом, а что уже не его обязанность. Происходит некоторое сжимание, стягивание границ. У каждого подчиненного оказывается на руках свой кусок шагреневой кожи! И, как вы понимаете, образуются спорные участки, белые пятна, ответственность за которые перебрасывается друг на друга.

Это отдел маркетинга должен делать!

Пускай начальник отдела склада разберется со своими людьми!

Заказы надо правильно оформлять!

Мы свою работу делаем!

С какой стати я должен за него что-то делать!

Мне за это денег не платят!

И так далее!

Страдает от этого компания в целом. Сами знаете, как легко перебросить ответственность на другого.

Рис. 26. Стягивание границ

Каково же основное предназначение лидера? И чем оно отличается от предназначения менеджера? Задача менеджера – выстроить четкие границы ответственности, однозначно их прочертить. Причем задача более высокого порядка – еще и прописать, что делать людям, если возникают спорные моменты! Получается, надо достичь такого уровня, чтобы никогда не было сомнений, чье это дело, а если все-таки такие сомнения возникают, люди должны знать, как решаются подобные спорные ситуации. К примеру, можно самому выступать арбитром или назначить третье лицо, ответственное за ситуацию неопределенной ответственности. Понимаете? Всегда должен быть ответственный! Всегда! Даже если ответственность неопределенная, тогда должен кто-то отвечать за решение этих ситуаций неопределенности. Это сложно, но не невозможно. Хороший менеджер в хорошем костюме с идеальными стрелками на брюках может справиться с этой задачей.

Но, а какая задача стоит перед лидером?! Здесь вот в чем дело. Так как границы прописать достаточно сложно, тем более, что этому мешает изменяющийся мир, внешняя рыночная ситуация, внутренние естественные колебания в компании, то можно пойти другим путем. Путем лидера. Надо, чтобы каждый человек видел свою границу ответственности с некоторым «захлестом», с перекрытием. И чтобы, осознавая, что иногда надо выполнять часть работы с неопределенной ответственностью, и даже с чужой ответственностью, сотрудник не просил за это дополнительных денег и не выражал неудовольствия! Это должно стать естественным состоянием дел!

Рис. 27. Работа на опережение