Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Формат идеального решения

Основное в данном формате – концентрироваться на том, что будет идеальным решением. Обсуждаемые вопросы:

1. Все ли согласны с характером проблемы?

2. Каким будет идеальное решение с точки зрения всех участвующих сторон?

3. Какие составляющие самой проблемы можно изменить, чтобы достигнуть идеального решения?

4. Какое из достижимых решений наиболее соответствует идеальному?

Формат одного вопроса

Здесь самое главное – попробовать сформулировать основной вопрос, ответ на который даст решение проблемы. Поэтому дается пять вопросов, подводящих, так или иначе, к основному вопросу.

1. Какой вопрос даст все необходимые группе ответы для выполнения поставленной задачи?

2. На какие вспомогательные вопросы надо найти ответ до ответа на главный вопрос?

3. Достаточно ли у нас информации для ответа на вспомогательные вопросы?

4. Какие ответы на вспомогательные вопросы являются самыми обоснованными?

5. Если ответы на вспомогательные вопросы правильны, какое решение будет лучшим?

Формат номинальной группы

Данный формат эффективен, когда вы можете ответить «да» как минимум на один вопрос:

♦ Некоторые участники группы могут подавлять активность других?

♦ Некоторые участники группы по каким-либо причинам не склонны высказывать свое мнение вслух?

♦ Вы хотите инициировать самостоятельное мышление каждого?

♦ У вас от шума и гама болит голова?

1. Участники не разговаривают друг с другом. Индивидуальная запись причин проблемы. Вы проговариваете обсуждаемую проблему, после чего просите каждого на отдельном листе написать возможные причины данной проблемы.

2. Многоразовое поочередное зачитывание причин. Вы просите по кругу зачитать по одной причине. Каждое мнение фиксируете на доске. Когда кто-то проговаривает свое видение причины, остальные отмечают у себя в листке, есть ли в их списке такая причина, чтобы не повторяться. Если нет такой причины, они ее записывают у себя. Прошел первый круг. Вы просите зачитать по второй причине и записываете ее на доске. Так повторяется до тех пор, пока не будут исчерпаны все мысли собравшихся.

3. Ранжирование причин. Вы просите каждого письменно проранжировать значимость выявленных причин. Собираете ранжировки каждого и на основании этого выносите интегральную оценку.

Формат достаточно эффективный и не требует много времени. Всем советуем иногда применять.

Формат мозгового штурма

Знаете, есть такой феномен, когда название конкретной торговой марки подменяет название товарной категории. Частая причина – либо первенство, либо лидерство компании с такой торговой маркой. Бренд становится настолько раскрученным, что в сознании клиентов ассоциируется с товарной категорией как таковой. Ксерокс стал синонимом копировальной техники, памперс – детских подгузников, джип – внедорожников.

К сожалению, с понятием «мозговой штурм» произошло то же самое. Под мозговым штурмом часто понимают все, что угодно, но не мозговой штурм. Посмотрим на основные, определяющие характеристики мозгового штурма:

♦ Создание наиболее комфортной атмосферы для участников обсуждения,

♦ Затрет на любую форму критики или оценки чужих или своих идей.

Основная задача – продуцировать любые, даже безумные, варианты решения проблемы. Вот основные этапы мозгового штурма:

♦ Разогревающий этап,

♦ Продуцирующий этап (лучше все фиксировать на диктофон),

♦ Анализ мозгового штурма.

Часто анализ проводят уже через определенное время. Можно привлечь для анализа только избранных членов команды, можно проводить его самостоятельно.

Формат ответа по кругу

Последний из предлагаемых форматов групповых обсуждений. Введите три правила при принятии группового решения. Первое правило: когда один говорит, все остальные молчат. Второе правило: высказываются строго по кругу; если хочешь сказать еще что-то, дождись, когда обсуждение вернется по кругу к тебе. Третье правило: количество кругов не ограничено. И если вы действительно будете соблюдать эти правила, вы придете к эффективному решению.

12.4. Передача технической и управленческой информации

Даже говорить не хочется. Это всегда было, есть и будет. Не то сказал – не так понял. Мы тут до конца времен можем рисовать воронки понимания: объяснять, сколько информации человек слышит, сколько понимает, сколько передает, сколько искажает, сколько теряет! И что вы думаете? Новая команда – старые ошибки!

Что можно посоветовать?

♦ Усиливать уровень понимания и сплоченности людей;

♦ Важные инструкции и бизнес-процессы записывать и прописывать;

♦ Сокращать количество передаточных звеньев;

♦ Тренировать у людей техники активного слушания;

♦ При передаче информации объяснять принимающему звену важность, как самих данных, так и точности их передачи;