Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы

Увы, обычно эти высокопоставленные лица плохо подготовлены и не могут сформулировать на понятном языке, чего хотят. Интересы участников группы не согласованы, у каждого – свое видение будущего компании после внедрения софта. Быстро объединить их интересы и ожидания в нечто общее может только чудо или продавец-волшебник. Обычному продавцу приходится тратить месяцы и годы на заключение сделки.

Продавцам софта важно помнить:

• увеличение количества совещаний и презентаций с коллективным ЛПР редко меняет ситуацию в пользу сделки, если нет явного лоббиста – человека, продвигающего проект;

• выкинуть бестолковый совещательный этап из дорожной карты по заключению договора купли-продажи невозможно;

• придется обаять всех этих очень разных людей, потому что они влияют на результат переговоров о сделке: их виза в обязательном порядке стоит в листе согласования, прилагаемом к договору.

Переговорная практика показывает, что высокопоставленные руководители российских компаний плохо представляют себе реальную работу и технические проблемы своих подчиненных, в помощь которым планируется приобрести софт. По мере движения вверх по служебной лестнице многие руководители утрачивают навык «работы руками». Они не формируют отчеты, не ищут ошибки, не проверяют приборы, не сканируют первичку для бухгалтерии; не знают и не понимают источники первичной информации, необходимой для управленческой отчетности. Руководители узнают о реальной проблеме исполнителей, только когда хронически недовольны итоговым результатом работы подразделения.

Как корпорация «созревает» на покупку софта

Хотя между корпоративными традициями США, описанными в книге Нила Рэкхема 1988 года «Стратегия работы с клиентами в больших продажах», и современной корпоративной Россией множество различий, алгоритм принятия решений очень похож, логика корпоративных предпочтений одинакова.

Типичное осознание потребности при покупке софта выглядит так. Некий начальник отдела (управления) не справляется со своими обязанностями. Его ругает и пинает руководство фирмы. Он оправдывается; прозвучавшие объяснения признаются разумными и объективными.

Управленцы выслушали оправдания начальника отдела и поняли, что без решительных действий ситуацию не исправить – сам он не справится. Надо или сотрудников менять, или попытаться им помочь, автоматизировав процессы.

Вуаля!

Компания в лице конкретных ЛПР психологически созрела для приобретения софтверных продуктов в секторе В2В. Руководство верит, что покупка софта магическим образом разрешит текущую проблему в бизнесе.

Топ-менеджмент компании бессознательно убежден, что он принимает стратегические решения. А они могут быть весьма дорогостоящими, с длительными сроками реализации и при этом, по сути, весьма простыми, чтобы любой топ-менеджер мог их понять без специальных пояснений. В случае покупки софта реальное стратегическое решение топ-менеджмента – назначить ответственного, дать ему разрешение бегать по компании и согласовывать договор, а потом заставлять всех использовать купленный продукт.

В нашей стране нет устоявшихся стандартов оснащения подразделений корпорации определенными программными продуктами, за исключением «1С: Бухгалтерии» и информационно-правовых систем «КонсультантПлюс» и «Гарант». Покупка софта по запросу конкретного отдела, с точки зрения руководства, сродни покупке костыля для подразделения-инвалида (или награда для особо отличившихся).

Чаще всего сделка по приобретению софтверных решений – «добро» высшего менеджмента (группового ЛПР), данное конкретной группе сотрудников внутри корпорации с целью преодолеть многочисленные проблемы за счет поставщика софта. Хватит каждый месяц совершать подвиг в Excel, пора всем облегчить жизнь. Давайте купим волшебную программу – и будет всем счастье!

В нашей стране традиционно грузят на того, кто везет, – лучшего сотрудника награждают еще большим объемом работы.

Вам, как продавцам софта, важно понимать, что покупка программы для нужд отдела своего рода исключение, знак особого доверия руководителю подразделения и, возможно, даже разновидность награды и нематериального поощрения лучших сотрудников. Эту психологическую уловку нужно использовать в обязательном порядке, пробивая проект и мотивируя союзников из числа ЛПР.