Технология блокчейн

Чтобы заключать договора удаленно, не говоря уже автоматически, требуется некоторая степень доверия, что система санкционирует ваши права в данной сделке. Если вы не можете доверять другой стороне, вам придется доверять механизмам урегулирования конфликтов и/или юридической системе, на которой они основаны. Мультиподпись позволяет этим заведомо незаинтересованным третьим сторонам обеспечивать безопасность и доверительные отношения в анонимных транзакциях.

Подтверждение через мультиподпись набирает популярность. Стартап под названием Hedgy использует эту технологию для создания фьючерсных контрактов: стороны договариваются о курсе биткойна в будущем и обмениваются только разницей в цене. Залоговая сумма никогда не передается Hedgy. Стороны помещают ее в кошелек за мультиподписью до даты выполнения. Цель Hedgy — использовать мультиподпись как основу для смарт-контрактов, которые полностью автоматически осуществляются и полностью засвидетельствованы в блокчейне[199] . Представьте блокчейн как диалектич еское единство анонимности и открытости, где функция мультиподписи совмещает обе возможности, не жертвуя ни одной, ни другой.

Среди прочего, смарт-контракт меняет роль тех людей в фирмах, которые занимаются поиском и заключением договоров со специалистами. Отделам кадров нужно понять, что ценные сотрудники есть не только внутри компаний, но и за их пределами. Им пора принять вызов использования смарт-контрактов, чтобы снизить издержки на создание отношений с внешними ресурсами.

3. Координационные издержки: как мы будем работать вместе?

Итак, мы нашли подходящих людей, заключили с ними договора. Как теперь ими руководить? Коуз во многих статьях рассматривал издержки на координацию, организацию и вообще объединение разных людей, продуктов, процессов в предприятие, которое может эффективно создавать ценность. Вопреки утверждениям традиционных экономистов о том, что внутри фирм есть внутренние рынки, Коуз писал, что, «когда работник переходит из отдела Y в отдел X, он делает это не из-за изменения относительной стоимости, а потому, что ему приказали» [200] . Другими словами, рынки распределяют ресурсы с помощью ценового механизма, а фирмы — через властные указания.

Уильямсон развивает эту тему, объясняя, что существует две значимых системы координирования. Первая — ценовая система для децентрализованного распределения потребностей в ресурсах и возможностей (рынок). Вторая же (традиционная), состоит в том, что «фирмы пользуются другим организационным принципом — иерархическим, при котором власть используется для влияния на распределение ресурсов». За последние десятилетия иерархии все чаще подвергаются критике: они пресекают творческий подход, препятствуют инициативе, ограничивают в правах человеческий капитал, перекладывают ответственность через непрозрачность. Действительно, многие иерархии управления превратились в непродуктивные бюрократии. Однако иерархия как концепция получила дурную славу, как и наиболее красноречивый защитник этой концепции — канадский психолог Эллиот Жак. В ставшей классической статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1990 году, он утверждает: «Тридцать пять лет исследований убедили меня в том, что иерархия управления — самая эфф ективная, самая долговечная и, более того, самая естественная структура из всех выработанных для крупных организаций. Правильно построенная иерархия способна дать ход энергии и творчеству, рационализировать производительность и реально поднять моральное состояние»[201] .

Проблема в том, что в новейшей истории бизнеса многие иерархии оказывались неэффективны, причем даже до абсурда. Самый яркий пример показывает «Принцип Дилберта» Скотта Адамса — вероятно, один из величайших бестселлеров всех времен о менеджменте. Вот как в одном из недавних комиксов Дилберт обращается к технологии блокчейна.

Начальник: Думаю, нам нужно выстроить блокчейн.

Дилберт: Ой. Он хоть понимает, о чем говорит, или просто увидел рекламу в журнале?

Дилберт: Какого цвета вам блокчейн?

Начальник: Думаю, у лиловых больше оперативной памяти.

В комиксе Адамс отмечает один из признаков провальной иерархии — менеджеры часто поднимаются на тот уровень власти, где им недостает знаний для эффективного руководства.

В сочетании с достижениями теории управления о том, как строить эффективные инновационные организации, первое поколение Интернета позволило прогрессивным менеджерам справиться с вертикалью назначения задач и присвоения заслуг, признания и продвижения по службе.