Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma

Ответ на этот вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. И множество ошибок при внедрениях связаны именно с тем, что у топ-менеджеров компании нет однозначного и четкого понимания практических целей создания такой системы. Наблюдаемый в последнее время ажиотаж вокруг «производственных систем» способствует возникновению искусственных мотиваторов: следование общим трендам, копирование чужого успеха, выполнение корпоративных, отраслевых или государственных требований. В целом это позитивная тенденция, но построение ПС на таком идеологическом базисе сопряжено с множеством сложностей.

Не утверждаю, что такие проекты обречены на провал, определенная польза неизбежно будет. Однако имеет смысл подумать о людях, принимающих активное участие в создании и регулярной деятельности производственной системы. Им будет сложно работать в условиях неопределенных, разнонаправленных и постоянно меняющихся целей.

Не случайно мировая практика управления изменениями рекомендует в качестве первых шагов создание атмосферы необходимости и безотлагательности изменений, видения желаемого образа будущего и влиятельных команд реформаторов. «Горящая платформа» однозначно побуждает к действию все уровни управления компании.

Транснациональный банк, операционный блок. Руководитель блока четко, в количественных показателях, сформулировал цели оптимизации по каждому из подчиненных подразделений и правильно включил их в существующую схему управления. В результате развертывание проектной системы выполнено за несколько месяцев, к концу первого года работы успешно завершено более 270 задач оптимизации и все целевые показатели подразделений достигнуты.

С самого начала и на каждом этапе развития у производственной системы должны быть конкретные востребованные руководителями цели. Даже на первом этапе, «Пилот», при проверке стандартных методов и инструментов оптимизации все проекты должны решать реальные проблемы руководителей.

Разные руководители – разные цели

Очевидно, что цели будут разными для различных уровней развития процессов компании и задач конкретного руководителя, принимающего решение о внедрении ПС. Но в общем случае можно сформулировать типовые ситуации, отражающие естественную эволюцию целей оптимизации:

Вполне логично, что в первую очередь руководителю необходимо решить текущие задачи стабильного выполнения КПЭ процессов, обеспечения достаточного количества и качества ресурсов, соблюдения утвержденных сроков.

? Быстрые деньги. Краткосрочные и очень конкретные цели по достижению необходимых руководителю показателей. Устранение различных типов потерь в процессах приводит к улучшению КПЭ, высвобождению дефицитных ресурсов, увеличению скорости предоставления продуктов и услуг клиентам. Как правило, эти результаты оптимизации достаточно легко перевести в денежный формат и сравнить с затратами, чтобы убедиться в экономической эффективности ПС.

Когда этот обязательный уровень «управленческого комфорта» достигнут, можно двигаться вперед к гарантированной надежности качества продуктов и процессов. Результат такой оптимизации выводит руководителя в удобную для работы зону стабильности бизнеса.

? Долгосрочные преимущества. Более сложный формат целей, направленных на обеспечение стабильности качества продуктов/услуг для потребителей и высокого уровня надежности процессов. Экономический эффект рассчитывается сложнее, но вполне очевиден: получаем дополнительные доходы от увеличения количества клиентов и экономим на «обслуживании дефектов» как внутри процессов, так и на стороне потребителя.

На этом можно было бы остановиться, но в последнее время мир вокруг стремительно меняется и компании вынуждены соответствовать этим изменениям. Выигрывают те, кто сделал свои процессы прозрачными, легкими, гибкими и обладает достаточными ресурсами для оперативных действий.

? Эффективная конкуренция. Избавление от нерациональной сложности процессов, лишних действий и влияния функциональных барьеров не только снижает текущую себестоимость продукции, но и минимизирует затраты ресурсов на постоянное развитие бизнеса и его быструю адаптацию к изменениям на рынках. Пока не возникла реальная ситуация «кто успел, тот и выиграл», прямой экономический эффект оценить сложно. Просто посмотрите, когда и в чем вас опережают конкуренты.