Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

• Нежелание увольнять кого бы то ни было. Каждое значительное действие в глазах сверхосторожного руководителя связано с крупным риском, и одного этого достаточно, чтобы избегать любых действий. Лидеры такого типа находят бесчисленные оправдания для того, чтобы не расставаться с сотрудником, – «он был с компанией все эти годы», «его плюсы перевешивают минусы», «у него слишком большой потенциал», – хотя всем окружающим очевидно, что этот сотрудник не подходит компании. Действительной причиной нежелания сверхосторожного лидера увольнять кого бы то ни было является убежденность в том, что это приведет к ужасным последствиям – падению морального духа, высокой текучести и другим подобным явлениям. Среди вариаций на тему бездействия – нежелание выходить на новый рынок, формировать альянс, приобретать активы, запускать продукт без исчерпывающего и всеохватного тестирования рынка. Все эти действия связаны с риском, а чрезмерно осторожный лидер не хочет совершать никакие рискованные шаги, особенно когда дела идут не очень хорошо. Катастрофа происходит потому, что для движения вперед необходимо что-то делать и тем самым идти на какой-то риск. Если вы никогда никого не увольняете, вам придется иметь дело по крайней мере с некоторым количеством непродуктивных сотрудников, и чем дольше вы занимаете свой пост, тем большим количеством таких сотрудников вы будете обременены. Неспособность решительно обходиться с непродуктивными, но лояльными подчиненными – ключевой предвестник провала руководителя.

• Суета вместо движения. Чрезмерно осторожные лидеры создают иллюзию деятельности, занимаясь мелкими делами, которые не связаны с существенными рисками: они для виду формируют комитеты, составляют графики, подготавливают подробнейшие доклады и реструктурируют подразделения. Однако в конечном итоге практически ничего не происходит. Сотрудники тратят неимоверное количество времени на то, что считают важным проектом, – и лишь для того, чтобы к своей досаде понять, что он никогда не будет реализован. Разочарование приводит к краху – особенно тогда, когда растущие ожидания людей разбиваются о реальность из-за избыточной осторожности руководителя.

• Отсутствие внятного мнения и избегание дебатов. В ходе обсуждений сверхосторожные лидеры предпочитают держаться в тени и не высказывать свою точку зрения. Подобное поведение руководителя кажется странным – однако оно встречается чаще, чем можно было бы ожидать. В собственных глазах такие руководители выглядят осмотрительными и мудрыми, им кажется, что они взвешивают все «за» и «против», прежде чем принять решение, однако их молчание указывает на страх неприятия. Они не желают отстаивать свою точку зрения, боясь, что столкнутся с возражениями и критикой или будут втянуты в острую дискуссию. Страшась конфликтов, они предпочитают прятаться за завесой нейтральности. Проблема, однако, в том, что такая нейтральная позиция приводит к недостатку руководящих указаний и препятствует движению вперед. Компания не идет к цели, а плывет по течению, что приводит к краху.

Осторожность, переходящая в нерешительность: «Каков наихудший вариант развития событий?»

Крах чрезмерно осторожных лидеров – процесс скорее медленный. Подавленные страхом столкнуться с катастрофой из-за единственной ошибки, они получают свою катастрофу по частям. Упущенные возможности и нерешенные проблемы накапливаются с течением времени, пока не наступает тот момент, когда действовать уже слишком поздно. Хорошая новость в том, что этот деструктор оставляет своей жертве большой запас времени на действия, прежде чем наступит это самое «слишком поздно». Вот некоторые шаги, которые представляются нам действенными для лидеров, оказавшихся в таком положении:

• Расставьте приоритеты. Это кажется простой задачей, но если вы – сверхосторожный лидер, вам будет сложно это сделать. Необходимо составить список стоящих перед вами вопросов и выделить один-два ключевых, которые требуют вашего решения. Обведите эти ключевые элементы, задайте срок, к которому нужно собрать информацию, назначьте дату принятия решения и придерживайтесь ее. Постоянно напоминайте себе, что, даже если вы примете плохое решение, это вряд ли будет так же опасно, как отсутствие какого бы то ни было решения вообще.