Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Подозрительность особенно коварна, когда этим качеством обладает первое лицо в компании. Вокруг страдающего подозрительностью генерального директора легко возникает «никсоновская» атмосфера, в которой недоверие, как вирус, передается от одного руководителя к другому, пока не станет общекорпоративным деструктором. В жестко конкурентной среде, где компании должны двигаться быстро, оперировать глобальными категориями и действовать в виртуальном окружении, культура подозрительности нежизнеспособна. Лидер компании, который полностью доверяет только ближайшему кругу – тем, кто «не пришел со стороны, а вырос здесь», либо тем, кто имеет схожую карьерную историю, – в определенной степени сам связывает себе руки. Сегодня недоверчивые лидеры, с одной стороны, имеют возможность использовать технологии, чтобы следить за поведением сотрудников (видеокамеры, запись телефонных разговоров, перлюстрация электронной почты и т. п.), а с другой – нуждаются в том, чтобы полностью доверять другим людям. Есть ирония в том, что чем выше руководитель поднимается в корпоративной иерархии, тем значимее для него необходимость доверять окружающим и полагаться на них. Лидер, выстраивающий многоэтажную конструкцию из драконовских бюрократических правил (беспричинные ограничения на использование личных телефонов, неоправданно строгие наказания за незначительные нарушения правил, расследования, вызванные не соответствующими действительности сведениями о поведении работников) и систематически публично сомневающийся в своих подчиненных, может своими руками создать полноценное самореализующееся предсказание измены в рядах сотрудников.

Переступили ли вы черту?

Вы наверняка слышали эту фразу: «То, что вы параноик, не значит, что вас не преследуют». Время от времени, особенно в определенных профессиональных областях, подозрительность вполне оправданна. К примеру, хорошие юристы по долгу службы обязаны выискивать подвохи и ловушки. Однако когда они начинают поднимать тревогу без всякого повода (как это делал Том), они переступают черту. Приведенный ниже тест 5 поможет вам определить, с какой стороны этой черты вы находитесь.

_{Тест 5}

Сигналы и симптомы

Недоверчивые лидеры с трудом осознают, что их недоверчивость – деструктор. Источником этой неосознанности во многих случаях служит неспособность воспринимать обратную связь. Коуч, начальник или наставник может откровенно поговорить с ними и объяснить, что их природная недоверчивость создает им серьезные проблемы, однако они склонны отвергать такие выводы, приписывая говорящему какую-либо личную заинтересованность. Вот что ответил один страдающий подозрительностью генеральный директор консультанту, который сказал ему, что его паранойя отталкивает от него других руководителей: «Это все потому, что никто, кроме меня, не способен разглядеть те проблемы, с которыми мы можем столкнуться».

Поэтому имейте в виду, что вы как недоверчивый лидер можете рефлекторно отрицать описанные ниже признаки и симптомы или попытаться найти им рациональные оправдания. Постарайтесь быть предельно объективным, примеряя к себе описанные ниже взгляды и действия.

• Вы всегда скептично относитесь к мотивам других людей. В любой организации есть люди себе на уме. Но если этот факт затмевает ваше мышление до такой степени, что вы постоянно сомневаетесь во всех действиях и решениях окружающих вас людей, то вы рискуете оттолкнуть от себя сотрудников и помешать им обрести уверенность, необходимую для того, чтобы брать на себя разумные риски. Если вы постоянно требуете от людей новых и новых подтверждений, прежде чем оказать им поддержку, или часто ставите под сомнение причины, по которым они сделали тот или иной шаг, – вы проявляете симптомы подозрительности.

• Ваши непосредственные подчиненные уходят в глухую оборону. Обратите внимание на то, как ваши люди предлагают вам свои идеи и представляют отчеты. Не озабочены ли они тем, чтобы прикрыть себя? Не боятся ли они решиться на что-либо до того, как получат ваше одобрение? Не подстраивают ли они свои действия и идеи под вашу предполагаемую реакцию? Люди, подчиняющиеся недоверчивому руководителю, тратят немыслимое количество энергии на то, чтобы предугадать его отклик. Они осторожничают в своих презентациях, не желая рисковать и подставлять себя под град расспросов и сомнений, которого они ждут от недоверчивого начальника. Если ваши подчиненные реагируют на вас таким образом, вы ставите крест на их смелом, передовом мышлении.