Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Карл – глава пищевой компании, в руководстве которой преобладают менеджеры со стажем. Когда он пришел на работу в эту компанию, его сразу отметили как сотрудника с большим потенциалом и стали продвигать наверх, отдавая должное его компетентности и способности «доводить дела до точки», как выразился один из его коллег. Карл потратил много энергии и приложил колоссальные усилия к тому, чтобы разобраться, чего ожидает от него начальство. Он задавал вопросы руководству и другим людям до тех пор, пока не удостоверился, что ясно понимает, чего от него требуют, а затем принялся усердно трудиться, чтобы выполнить эти требования. Карл вовсе не был подхалимом, как можно было бы подумать. Он не льстил своему начальству сверх меры и не говорил руководителям то, что они хотели бы слышать. Карл просто работал напряженнее и действовал умнее большинства для того, чтобы другие люди достигли своих целей. Кроме того, он обладал политической сметкой и устраивал все так, чтобы оказаться в командах, занятых самыми заметными проектами. Люди обращали на Карла внимание, он поднимался с должности на должность, и казалось, что он просто не может ошибаться.

Когда Карл был провозглашен главой компании, это решение было встречено всеобщим одобрением. Карла считали по-настоящему хорошим человеком, который к тому же превосходно разбирается в бизнесе, – и такой выбор представлялся идеальным. Однако в течение первых шести месяцев на новой должности Карл вынужден был вступить в схватку. В состав команды, доставшейся ему в наследство, входил старший вице-президент по имени Дэн, чья результативность стремительно ухудшалась. Дэн манкировал рабочими встречами, срывал сроки проектов и вообще вел себя так, будто был неуязвим. Карл понимал, что ему придется вступить в противоборство с Дэном, однако откладывал неизбежное. Он знал, что Дэн отличается тяжелым характером, и был уверен, что тот придет в бешенство, что бы Карл ему ни сказал.

В конце концов Карл призвал на помощь все свое мужество, встретился с Дэном и сообщил ему, что так дело не пойдет. Дэн моментально вышел из себя и стал пререкаться. Он затребовал себе компенсационный пакет, выходящий далеко за пределы того, что заслуживал (и превышающий все, что компания кому-либо когда-либо давала), однако Карл уступил. Свое решение он объяснил команде тем, что Дэн служил компании верой и правдой на протяжении десяти лет, а потому заслуживает уважительного отношения и компания не должна карать его за безразличие и небрежность, проявленные в последний год.

Как и следовало ожидать, сотрудники Карла отнеслись к этому заявлению скептически. Они не поверили, что Карл не пошел на поводу у Дэна, поскольку Дэн не заслуживал и половины того, что давала ему компания. Случай с Дэном создал опасный прецедент. Еще несколько людей воспользовались слабостями Карла с выгодой для себя, зная, что достаточно закатить истерику, чтобы получить желаемое. Другие члены топ-команды были озадачены решениями, которые принимал Карл: он распределял ресурсы, руководствуясь не тем, какие команды или направления заслуживают их больше прочих, а тем, кто поднимет больший шум. В итоге многие члены исполнительного комитета были раздосадованы, хотя Карл и пытался их успокоить. Он тратил так много времени, заглаживая противоречия и направляя силы на проекты, которые того не стоили, что для компании наступили тяжелые времена.

Осознав, что стремление угодить является для него деструктором, Карл приложил много сил, чтобы справиться с ним, и остался на должности генерального директора. Однако компания заметно пострадала из-за его бессознательного стремления осчастливить всех, что сказалось и на его карьере. Хотя Карл по-прежнему любим очень многими, некоторые члены совета директоров считают, что ему «недостает твердости», и кто-то из них, безусловно, пришел к печальному выводу, что он вряд ли сможет проявить достаточную жесткость, чтобы повести за собой компанию.

Переступили ли вы черту?

Мы вовсе не отстаиваем идею о том, что каждый руководитель непременно должен вести себя как несговорчивый сукин сын. Есть множество полутонов. В идеальном случае лидер ясно понимает, когда следует пытаться угодить другим, а когда нет. Или, другими словами, он знает, как и когда нужно идти навстречу требованиям ключевых людей, но принимает разумные решения о том, чьи требования следует удовлетворить.

Склонны ли вы угождать другим? Если да, то, вероятно, в ответ на этот вопрос вы сказали себе: «Нет, но у меня прекрасные навыки работы с людьми». Возможно, это действительно так. Однако эти навыки могут быть направлены на то, чтобы сделать других максимально счастливыми, а не максимально продуктивными.

Посмотрите, не ставите ли вы себя по удар этого деструктора, переступая черту (тест 11).

_{Тест 113}

Сигналы и симптомы