Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

«Задуматься о том, чтобы выйти на потребительский рынок, стоит. Однако с совсем иными предложениями, чем те, что есть у нас на данный момент. А это означает, что нужно вести новые исследования и разработки, вкладывать в них деньги. Большинству коллег это не по нраву. В нашей компании бал правят продавцы, а не инженеры. Я согласен с Бобом, что нельзя предлагать широкой публике то, что мы производим сейчас. Но не согласен с его позицией “сидеть, где сидим” – с тем, что надо оставаться там, где мы находимся сейчас, и производить лишь то, что мы и так уже производим. Можно выходить на новые рынки, расширяя ассортимент. Но дело-то даже не в этом. Боб шокирован всеми этими шуточками в свой адрес, высказываниями о том, что он глуп и т. д. Как-то три года назад я пришел к нему и рассказал, что про меня говорят все то же, что сейчас про него. Тогда он посоветовал мне расслабиться и не обращать внимания. Сказал, что у меня просто нет чувства юмора. Так куда же теперь подевалось его чувство юмора? Похоже, что небывалый успех, которого мы достигли, обернулся против нас. Когда Боб, Майлс, Патрик – наш французский вице-президент по оперативному управлению – и я увольнялись из армии и организовывали Е.Х.Р., мы не ждали, что успех придет так быстро, но перспективы предприятия представлялись нам более радужными, чем те, которые маячат перед компанией сейчас».

Попрощавшись с Йосси, Джейн сообщила Дону Меррилу, личному помощнику Боба: «Пока у меня достаточно информации для размышлений. Я получила представление о ситуации и должна составить план временных мер по ее исправлению. Если что-то понадобится, я еще позвоню на этой неделе».

Анализ ситуации

Джейн Мэнтл попросили выявить, в чем проблема с корпоративной культурой в Е.Х.Р. Даже краткого рассказа достаточно, чтобы составить для себя мнение о компании как о не очень-то приятном и уютном месте работы. Ну так что же? Вы бы отказались занять должность в подобной организации? Хотя и не все мне по душе из того, что было рассказано, тем не менее вряд ли бы я отверг подобное предложение, ведь оно обеспечивает участие в решении интересных задач и солидное вознаграждение.

Итак, в этическом, культурном ли плане кроется ключевая проблема Е.Х.Р.? Если да, то должны найтись доказательства тому, насколько негативно сложившаяся среда сказывается на результатах работы компании. Конечно, для этого нужно будет составить для себя более полное представление о корпоративной культуре в Е.Х.Р. Подтвердить высказанное предположение довольно трудно. На момент рассматриваемых нами событий Е.Х.Р. представляет собой пример очень успешного бизнеса. Да, намечаются некоторые трудности в будущем, но придется показать, каким образом нечто, давно сложившееся и установившееся (подразумевается, что культура отношений в компании сформировалась задолго до рассматриваемых событий), может вызвать некие нежелательные последствия в отдаленной перспективе.

Можно предположить, что существо проблемы кроется в небывало высоких результатах работы компании. То есть достигнутый успех порождает негативные явления, которые, в свою очередь, пагубно влияют на состояние дел в организации. Получается некая негативная обратная связь, цепочка причин и следствий, которая регулирует степень благосостояния компании. О подобных явлениях, процессе установления равновесия пишет Питер Сенге, знаменитый автор книги «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline).

Есть два способа определить ключевую проблему компании. ТОС предлагает выявить все наблюдающиеся нежелательные явления проблемы и предположить, каковы могут быть причины каждого из них, затем проследить цепочки причин и следствий вплоть до установления истинных причин каждого негативного события. Я же применяю этот способ в несколько видоизмененном варианте и для первоначального построения логических цепочек пользуюсь рядом наводящих вопросов. Главный вопрос – это всегда «Что мешает компании работать лучше?».

В нашем случае следует добавить «сейчас и в будущем». Ведь уже наблюдается сокращение уровня продаж, и последствия в будущем могут быть очень ощутимы.

Второй способ поиска ключевой проблемы – выдвинуть гипотезу, предположить, что именно может являться главным препятствием на пути улучшений системы, а затем посмотреть, какие из наблюдаемых фактов доказывают наше предположение, а какие опровергают его. Для фактов, не укладывающихся в гипотезу, нужно искать иное объяснение. Это, что называется, экспресс-диагностика, но она может дать неплохие результаты. Одно лишь предостережение: не привязывайтесь к первоначально сделанному вами предположению. Может быть, причина совсем в другом. Тем не менее связи, выявленные на данном этапе, могут стать составной частью дерева текущей реальности.