Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Утверждение, расположенное в вершине схемы, отвечает на вопрос о том, чем грозит компании рассогласование процессов и отсутствие взаимодействия между сотрудниками. И оно же подтверждает наши догадки о том, что в будущем ситуация может усугубиться.

Однако дискуссии в компании развернулись по поводу бизнес-аспектов ее деятельности и вокруг предложения выдвинуться в сторону рынка товаров широкого потребления. На этот счет мы слышали с вами несколько мнений. Президент сообщил, что обеспокоен возможностью незаконного применения продукции компании. Его опасения можно объяснить с нескольких позиций. Возможно, существуют законодательные нормы, ограничивающие продажу подобного оборудования широкому потребителю. Может быть, Боб руководствуется и какими-то личными мотивами и убеждениями. Именно это предположение включено в финальный вариант дерева текущей реальности.

На схеме нашла отражение и еще одна догадка. Как показывает заголовок нашей истории, успех тоже может представлять собой проблему, от которой «плачут богатые». Чтобы проверить, каковы могут быть перспективы успешной работы, мы и включили это предположение в итоговые выкладки. Совокупность безусловного успеха предприятия и личных амбиций руководства вылилась в жесткое давление на окружающих, что и сыграло решающую роль в трудной ситуации с Е.Х.Р.

Причинно-следственные цепочки, представленные на рис. 13.4, демонстрируют, что сложившиеся обстоятельства стали явным результатом насаждаемой корпоративной культуры. Основная проблема – конфликт, отраженный в диаграмме на рис. 13.2. Можно дать следующий комментарий к этим схемам: до тех пор, пока компания работает только на правительственные организации, имеющаяся корпоративная культура, будучи ограничением, все же позволяет компании выживать. Однако если будет принято решение выходить на иные рынки, то необходимо провести «культурные» преобразования, иначе провала не миновать.

Почему мы считаем, что для работы на рынке массового потребления среда сотрудничества и командная работа в организации играют более значительную роль, чем при ориентации только на правительственные органы? Прежде всего, потому, что для выполнения жестких формальных требований правительственных заказчиков достаточно централизованных административных рычагов внутри организации. Маркетинг озвучивает пожелания клиента, инженеры их исполняют. Но на рынках потребительской продукции четких формальных требований нет. Необходимо самостоятельно догадываться, предсказывать, чего хочет потенциальный клиент. Причин, по которым отсутствует спрос на ту или иную продукцию, может быть множество, и систематизировать их нелегко. Поэтому существует необходимость в более тесном сотрудничестве между частями компании. Одного только владения высокими технологиями здесь недостаточно. Важная составляющая – дизайн, оформление. Иными словами, причин для командной работы хоть отбавляй. Не все эти рассуждения вы увидите на предложенной мной схеме. Их скорее следуют рассматривать в контексте развития ситуации – это рассуждения на тему «Работа на потребительском рынке требует более широкого ассортимента, четкого соблюдения сроков и более высокого уровня обслуживания, чем работа с правительственными заказчиками».

Как следует из диаграммы «Грозовая туча» на рис. 13.2, противостояние можно нейтрализовать («рассеять тучу» конфликта, выражаясь языком ТОС), отказавшись от духа индивидуализма, который царит в Е.Х.Р. Тогда исчезнет верхняя часть диаграммы. Конечно, можно попытаться опровергнуть логику нижней части схемы. Возможным решением видится, например, поиск новых технологий, которые будут пользоваться спросом у правительственных клиентов.

Остается нерешенным вопрос, каким образом можно изменить корпоративную культуру. Это уже вотчина специалистов по психологии организационного поведения. Существенным условием является изменение набора показателей для оценки эффективности работы. Необходимо, чтобы при этом руководство на личном примере демонстрировало важность нового стиля поведения. В любом случае проведение подобных преобразований требует времени. И начинать нужно с топ-менеджмента. На мой взгляд, Боб Петерсон, президент Е.Х.Р., абсолютно прав, выражая озабоченность методами, которыми пользуются его противники. Подобное поведение – тревожный симптом. Да, кризис еще не наступил, но налицо явное предупреждение об угрозе, и, возможно, из этого следует исходить при планировании изменений в компании. Настоящие преобразования начнутся тогда, когда все руководство сойдется во мнении, в чем именно заключается ключевая проблема. Если прогнозы президента верны, значит, у компании в распоряжении есть время, достаточное, чтобы успеть подготовиться к грядущим изменениям на рынке и в бизнесе. Рано или поздно, но Е.Х.Р. придется выходить на нового потребителя, нуждающегося в высокотехнологичной продукции, в производстве которой компания достигла небывалых высот.