Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Вас удивила первая часть вопроса? Когда мы говорили о втором направляющем шаге ТОС, я рекомендовал руководителям взглянуть на выявленное ограничение и задаться вопросом: правильно ли, что данный элемент ограничивает работу всей системы? Если нет, нужно немедленно снять данное ограничение. Принятие неподходящего для управления системой ограничения в качестве основного – распространенная ошибка организаций, практикующих теорию ограничений в управлении. Не разобравшись до конца с понятием «ограничение» и его ролью в управлении компанией, они неумышленно вводят дополнительное организационное ограничение в систему.

Физические ограничения встречаются довольно редко. Если выясняется, что истинной причиной низкого спроса является нехватка сырья, материалов, значит, следует проверить, как организовано взаимодействие процессов, почему сырье стало ограничением и существует ли какой-нибудь простой способ это исправить.

Иерархию ключевых рассмотренных нами вопросов можно изобразить в виде блок-схемы, как на рис. 1.4. Обратите внимание, что стрелки обозначают последовательность шагов, а не причинно-следственные отношения.

В основе всех организационных ограничений лежит определенный образ мыслей руководства, управленческая парадигма. Любую проблемную ситуацию в таком случае можно представить в виде диаграммы разрешения конфликтов, где установившаяся в организации парадигма представляет одну из противоборствующих точек зрения. Если удается выявить, каким именно заблуждением или верованием определяется поведение руководителей, то появляется возможность решить проблему. В свою очередь, каждое решение нужно «протестировать», построив развернутое дерево будущей реальности.

Задача дерева будущей реальности (ДБР) – дать ответы на три основных вопроса.

1. Каковы плюсы реализации данного решения?

2. Каковы возможные минусы реализации данного решения?

3. Как можно предотвратить или уменьшить негативный эффект?

Эти вопросы – главные ориентиры при построении дерева будущей реальности. В терминологии логических деревьев ТОС минусы от реализации решения называются ветвями негативного развития событий или негативными ветвями. В простейшем ДБР на рис. 1.1, где представлена интуитивная логика размышлений, присутствует всего одна такая негативная ветвь «Я обижен», которая возникает, когда обнаруживаются ошибки в рассуждениях автора.

Сможете ли вы теперь нарисовать ДБР для G-Roy Hotel? Опирайтесь на следующие предложенные ранее решения.

1. Увеличить пропускную способность ресторана, лифтов, службы приема и уборки помещений.

2. Пока все эти дополнительные ресурсы недоступны, ограничить количество принимаемых гостей до того уровня, с которым в состоянии справиться службы отеля.

3. Запустить маркетинговую акцию, предложив потенциальным клиентам новый уровень обслуживания.

Негативными ветвями в данном случае будут: необходимость вкладывать дополнительные средства и, возможно, отказаться от одного из конференц-залов (чтобы переделать его под ресторан). Могут возникнуть и более серьезные проблемы, если этих мер окажется недостаточно или будет уже слишком поздно что-либо предпринимать. Что, если клиенты полностью разочаровались в G-Roy Hotel и не собираются снова приезжать сюда, по крайней мере в обозримом будущем? Что, если идея выступить с маркетинговой акцией не сработает? Что, если теперь уже остается только продать отель и открыть его заново под новым названием и с новым руководством? Пойдет ли Рой на это? Можете ли вы изобразить диаграмму разрешения конфликтов для главной проблемы Роя? Есть ли идеи насчет того, как разрешить этот конфликт?

Подобным же образом я предлагаю вам самостоятельно изучить все истории, предлагаемые далее в книге. Руководствуясь принципами теории ограничений, попытайтесь сначала сами определить ключевую проблему и действия, которые нужно предпринять руководству описанных организаций. Затем прочтите мой вариант анализа и подумайте, согласны ли вы с ним. Если ход ваших рассуждений радикально отличается от моего, подумайте, с чем это связано. Может, мы опирались на разные исходные предположения, которые увели нас в разные стороны. Убежден, что это хороший способ научиться использовать ТОС и вы получите удовольствие, работая с данной книгой.

2. К чему преобразования, если все и так хорошо? [7]

Как следует из названия, первая ситуация, которую мы сейчас рассмотрим, связана с проблемой осознания руководством необходимости перемен. Приверженцы новых подходов к управлению считают вопрос «Когда следует задуматься о преобразованиях?» по большей части риторическим. Ведь очевидно, что успешно противостоять конкурентам можно, лишь постоянно улучшая работу компании. Однако у этой медали есть и обратная сторона, и мы ее сейчас увидим на конкретном примере. Прежде чем приступить к преобразованиям, нелишним будет задаться вопросом, а удастся ли нам добиться перемен к лучшему. И спор отца и сына, героев нашей истории, не так банален, как это может показаться на первый взгляд.