Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

И служба доставки работает не безупречно. Большинство компаний устанавливает минимальный размер заказа. Мы же принимаем даже заказ и на $15. Поэтому из некоторых офисов заявки поступают чуть не каждый день. Я считаю, что доставку нужно производить только для заказов на сумму не менее 50 долларов. Есть и проблемы с адресами. Иногда курьер по полчаса разыскивает нужный дом. Необходимо выстроить процесс доставки иначе. Например, можно планировать оптимальные маршруты для курьеров и объезжать максимально возможное количество адресов на одном маршруте. Так мы более эффективно распланируем время курьеров. Я собрал данные по стране и выяснил, что в среднем производительность курьеров на 40 % выше, чем у нас.

Теперь что касается рабочих процедур. Я, правда, удивлен, что у нас еще так мало проблем, несмотря на полное отсутствие четких правил по приемке заказа, выставлению счетов или контролю заказов перед отправкой. Я хочу, чтобы мы получили сертификат ИСО 9000. Теперь это уже просто требование рынка, кроме того, он поможет наладить процессы и избежать дорогостоящих ошибок.

В этой связи мы изменим правила приема заказов по телефону. Хочу напомнить, что около 5 % заказов нам возвращают из-за ошибок при оформлении, когда клиент утверждает, что заказывал совсем другое. Такие возвраты стоят денег и, конечно, доставляют заказчику мало радости. Я просмотрел некоторые формы, заполненные такими клиентами, и выяснил, что в них не совпадает артикул и описание товара. То есть, например, человек хочет широкую гофрированную бумагу, а пишет номер узкой. Оператор, который принимал по телефону этот заказ, должен был заметить ошибку. И еще одна проблема: поскольку операторы не подписывают формы заказов, невозможно выяснить, кто именно допустил оплошность. Конечно, при заказах через Интернет тоже возможны ошибки, но здесь за них уже полностью отвечает клиент – он сам ошибся, и ничего здесь уже не поделаешь.

Есть проблемы и с упаковщиками на складе. Курьеры жалуются, что заказы плохо упакованы. Но главное: курьерам часто приходится ждать, пока склад сформирует еще пару заказов для доставки. Понимаете, в чем дело? Раз нигде четко не прописано, сколько курьер должен объехать адресов за один раз, впустую тратится уйма времени. Бывают проблемы и с недопоставками – когда в заказе не хватает каких-то позиций – либо забыли, либо не было на складе на момент сбора. И если такой неполный заказ мы везем клиенту, неизбежно придется ехать туда же еще раз – это ли не пример траты времени и денег!

Но в первую очередь и наиболее кардинально необходимо изменить сам стиль руководства The Fast Office. С настоящего момента управлять компанией будет команда менеджеров. Я пригласил в содиректора своего хорошего друга – управленца Аарона Курца. Мы считаем, что следует сузить специализацию и стать монополистами в поставках определенного вида продукции. Тогда мы сами уже будем поставлять эту продукцию в другие компании нашего штата, занимающиеся доставкой товаров для офиса. Это будет в ведении Аарона, но, конечно, все важные решения мы будем принимать совместно. Хотелось бы, чтобы такой способ коллегиального принятия решений переняли и другие менеджеры. Мы собираемся изменить схему распределения ответственности, расширив полномочия начальников отделов. Рита станет директором по маркетингу и будет отвечать за коммуникации с клиентами. Джек назначается директором по закупкам, а Шлесингер – по бизнес-операциям. Он будет отвечать за компьютерную сеть, организацию поставок и проверку качества.

Каждый четверг в шесть часов вечера мы будем собираться на совещание директоров и обсуждать текущие вопросы, решать, кто какой проблемой займется. Раз в месяц в совещании будет участвовать главный бухгалтер Джош Рауль – в качестве советника по экономическим вопросам.

Сегодня перед нами открываются новые перспективы – оставаясь компанией номер один в своей сфере, мы вырастем, станем лучше и сильнее!»

Стив сел. Джордж был расстроен, но ведь это его сын и с его мнением придется считаться. Разногласия начались два года назад: все помнили, как он негодовал, когда в новой системе онлайн-закупок Стив предложил задействовать всего 20 % от всех имеющихся поставщиков. Раньше никто никогда не слышал, чтобы Джордж кричал. Ведь до того, как Стив вернулся из Гарварда, ни один сотрудник ни разу не осмелился возражать Джорджу. И тот не повышал голоса, даже если и был недоволен кем-либо из своих подчиненных. Он был непререкаемым авторитетом, которому повиновались все без исключения. Когда же разгорелся спор со Стивом, грозные раскаты голоса Джорджа разносились по всему зданию. Тогда Джордж заявил: «Ты создай для начала сеть, и если все будет работать как следует, я отдам компанию тебе, и будешь делать, что хочешь!» И вот теперь правление переходит к Стиву, но разногласия никуда не исчезли. Сотрудники компании встревожены и обескуражены, они пытаются понять, кто же прав и что делать.

Анализ ситуации