Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Суть прорыва, решения проблемы в данной ситуации, если говорить о стрелке BD, заключается в осознании того, что действия, предлагаемые Стивом, возможно, не так уж и полезны. Они откровенно противоречат интуиции Джорджа. Рассмотрим каждую идею нового директора более подробно. Ориентиром для оценки полезности его предложений будет правило, сформулированное Джорджем: «Зачем нужны преобразования, которые не ведут к улучшению?» Иными словами, попытаемся выявить те перемены, которые позитивно скажутся на работе компании, без которых бизнес не будет развиваться дальше. Для этого определим, что именно сдерживает сейчас работу организации, что мешает ей зарабатывать больше.

Мы подошли к одному из ключевых вопросов ТОС: «Что мешает организации быстрее двигаться к своей главной цели?» В нашем случае цель частной компании The Fast Оffice, несомненно, – делать деньги.

Один из возможных ответов на вопрос «Что мешает?..» звучит так: «Компания может делать больше денег, если будет продавать больше и при этом сохранит расходы на прежнем уровне». Но это справедливо лишь в том случае, когда больший объем продаж действительно обеспечивает большую прибыль. Ведь бывает и наоборот, например, когда с увеличением продаж растут и издержки, которые могут даже превзойти уровень выручки. Увеличение продаж также не ведет к главной цели организации, если при этом снижается качество предоставляемых услуг и клиенты уходят, т. е. сокращается вероятность будущих продаж.

The Fast Office перепродает товары других поставщиков, т. е. можно предположить, что цена единицы товара у The Fast Office выше цен производителя. Все другие расходы компании напрямую от уровня продаж не зависят. Если добиться роста объемов продаж, при этом не нанимая дополнительных сотрудников, и брать товары только с собственного склада, можно ожидать увеличения прибыли компании.

Более аккуратными следует быть с качеством услуг. Если уже сейчас некоторые ресурсы работают на грани возможностей, то существует большой риск того, что с увеличением продаж значительно ухудшится сервис.

В данной ситуации ТОС призывает задаться вопросом: какие есть ограничения в работе The Fast Office? По ТОС в каждый момент времени в организации есть всего лишь один (или их очень мало) фактор, ограничивающий ее работу. Если компания не в состоянии удовлетворить существующий спрос на свою продукцию и услуги, значит, ограничение скрывается где-то внутри организации. Есть ли в The Fast Office такое узкое место? Ресурсы, являющиеся ограничением, проявляют себя в ряде симптомов, которых в нашем случае мы не наблюдаем. Скорее, наоборот: в 1997 г. продажи сократились на 7 %, т. е. компания в состоянии продать, по меньшей мере на 7 % больше. Значит, изнутри организацию ничто не ограничивает, внутреннего ограничения уровня продаж нет.

Очевидно, и вместительность склада не является ограничением. Если бы помещения были заполнены под завязку, Джордж не стал бы закупать огромные партии товаров со скидкой. А если бы служащие складов были перегружены, то наблюдался бы большой процент ошибок при формировании и упаковке заказов. То же справедливо и для службы доставки: курьеры возвращали бы заказы даже при малейших трудностях в определении точного адреса и жаловались бы на то, что маршрут неудобен и заказов слишком много. Компания не смогла бы обеспечить 95 % своевременных доставок, если бы вся курьерская служба была чрезмерно загружена работой.

Все это приводит нас к мысли, что The Fast Office может обеспечить больше поставок без снижения уровня сервиса. Ограничение – рыночный спрос. Проблема в том, что старых клиентов уходит больше, чем приходит новых. На этом следует сосредоточиться при разработке плана преобразований.

Разумным объяснением спада уровня продаж может быть то, что доставки заказа в 95 % случаев в течение 24 часов теперь уже недостаточно для того, чтобы противостоять конкурентам. Возможно, этого хватало, когда конкуренции еще не было, но ситуация изменилась. Возврат товаров плох не потому, что с ним связаны дополнительные затраты времени и средств, а потому, что клиент уходит к конкурентам, даже если те работают хуже.