Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

К началу 1996 г. компания предлагала 30 моделей настольных ламп разных цветов на выбор. В марте Оуэн и Эрик приняли решение сократить количество моделей до 10, но Эрик настоял на том, чтобы сохранить возможность выбора цвета из пяти возможных, таким образом, Let There Be Light имела в своем арсенале 50 видов продукции. При этом каждый раз, как внедрялся новый дизайн, одна из предыдущих моделей снималась с производства.

По итогам 1996 г. наметился спад уровня продаж на 6 % по сравнению с 1995 г. Оуэн и специалист по маркетингу решили расширить рынок, предложив ряд новых моделей магазинам мебели для дома. Эрик специально разработал несколько таких моделей, которые не представляли угрозы для основной – более дорогой продукции. Несмотря на то что ход этот был сам по себе весьма удачным, в 1997 г. сохранилась тенденция снижения продаж, итоговые показатели составили лишь 80 % от уровня предыдущего года, а процент чистой прибыли от выручки – всего 1 %.

В январе 1998 г. все менеджеры Let There Be Light собрались, чтобы решить дальнейшую судьбу предприятия. Оуэн попросил каждого подготовить отчет по своему направлению, чтобы на встрече прояснить картину в целом и решить, что же предпринять для исправления положения дел в компании.

Первой выступала Кэти – начальник службы маркетинга. Она дала обзор продукции Let There Be Light, показала красочный каталог, рассказала о системе приема и размещения заказов и о том, где можно приобрести изделия компании. Оуэн прервал ее, попросив не приукрашивать действительность, так как всем известно, что продажи падают. На что Кэти ответила, что на рынке ситуация благоприятная, а проблемы компании кроются в производстве, которое не способно удовлетворять существующий уровень спроса. Тут же начал защищаться Сэм, начальник производственного цеха. По его словам, отдел маркетинга постоянно требует завышенное количество продукции, которое потом не в состоянии реализовать. В этот момент в разговор вмешался всегда скромный и сдержанный Эрик, который обычно примирял враждующие стороны и которого больше всего любили сотрудники Let There Be Light. Он предложил дослушать Кэти до конца, чтобы получить полное представление о положении компании на рынке.

Основные пункты доклада Кэти:

• Let There Be Light до сих пор считается производителем эксклюзивных настольных ламп, и в ноябре 1997 г. один известный специализированный журнал напечатал хвалебную статью о дизайнерских работах Эрика.

• Наблюдается устойчивый спрос на новые модели. Большая часть новых разработок Эрика успешно продается в течение трех месяцев.

• Клиентов не становится меньше, т. е. они не уходят; а вот количество ламп, которые они заказывают, снижается.

• Готовые изделия доставляются в магазины примерно в течение 45 дней после размещения заказа. При этом в 40 % случаев срок доставки составляет менее трех недель, в то время как 33 % заказов поступают со значительными задержками – иногда на два и более месяца позднее обещанной даты.

• Лампы снятых с производства моделей хранятся на складе готовой продукции. И хотя спрос на них сохраняется, Кэти не хочет сбывать этот товар по сниженным ценам из опасения, что этот шаг собьет спрос на новые модели.

• Мебельные компании – трудные клиенты. Они регулярно требуют изменений базовых моделей, например хотят заказать лампы нестандартного цвета, которого нет в каталоге, предлагаемом Let There Be Light, или же просят разработать новую модель на базе элементов дизайна имеющихся. Для нестандартных моделей требуется делать специальные шаблоны, и минимальный срок изготовления таких заказов составляет три месяца.

Тут вмешался Эли Шремм, финансовый контролер, заявив, что он как раз хотел поговорить об убыточных сделках и что заказы мебельных компаний – очень удачный пример. По его словам, сотрудничество с такими компаниями невыгодно, так как дополнительные операции, требуемые для выполнения их заказов, влекут за собой дополнительные затраты, хотя цены на продукцию для мебельных компаний и так снижены. На это Оуэн ответил, что, по его мнению, отказываться от данных клиентов все же нельзя, так как их заказы составляют большую долю бизнеса компании – до 20 % всех продаж. Эли это не убедило, а Кэти продолжила:

• Компания предлагает эксклюзивный дизайн на небольшие партии (10–15 ламп) по индивидуальным заказам. Такая продукция предназначена для высшего руководства, и цена на нее соответствующая. По рекомендации Эли, Оуэн назначил цену, в пять раз превышающую расценки на стандартные изделия. К началу 1998 г. поступило всего два заказа на такую продукцию. С точки зрения Кэти, именно чрезмерно завышенные цены отпугивают потенциальных клиентов, и если установить стоимость всего в три раза выше обычной, то заказов станет намного больше.

Следующим выступал начальник производства Сэм. Он выделил следующие моменты.

• Планы производства основываются на прогнозах маркетингового отдела на ближайшие полгода. Но на деле рынок очень изменчив, и постоянно нужно приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.