Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

• Смена модельного ряда происходит слишком часто. Многие модели производятся всего лишь в течение четырех – шести месяцев.

• Очень много операций приходится выполнять вручную, так как конструкция имеющихся моделей не позволяет автоматизировать технологию сборки.

• Переналадка оборудования на производство другой модели требует не менее получаса, т. е. время и ресурсы тратятся впустую.

• Переналадка оборудования для производства той же модели в ином цвете также требует времени.

• Поскольку печи для обжига потребляют большое количество электроэнергии, приходится загружать их по максимуму (обрабатывать по 70–90 ламп за один раз).

• В начале 1997 г. поступило несколько жалоб на то, что некоторые цвета быстро выгорают, тускнеют всего за пару месяцев. Выяснилось, что ряд красок (около 15 % от применяемых в производстве) требует двойного обжига. Поскольку такое длительное пребывание в печи может плохо сказаться на качестве изделий других цветов, приходится дополнительно сортировать лампы по цвету, прежде чем отправлять их на обжиг. Пришлось изменить алгоритм формирования производственных партий, что удлинило процесс изготовления ламп еще на две недели.

Эли начал свой доклад с того, что, по его мнению, Let There Be Light находится на распутье. «Если ничего не изменить, то в следующем, 1998 г. мы потеряем полмиллиона долларов. Операционные расходы растут, в то время как рыночный спрос снижается». Основные идеи выступления финансового контролера:

• Расходы на зарплату сотрудникам составляют свыше 45 % всех издержек Let There Be Light. Из них 6 % за последние два года стабильно приходится на компенсацию переработок.

• Сотрудники Let There Be Light получают намного больше, чем работники такой же квалификации в других компаниях. Эрик обосновывает это тем, что ему нужны высокопрофессиональные специалисты. Он требует, чтобы рабочие по сборке корпусов ламп имели дизайнерское образование, хотя им и не приходится участвовать в разработке новых моделей. А поскольку ряд сотрудников получает очень высокую зарплату, остальным приходится платить существенно больше, чем в среднем на рынке.

• Стоимость нереализованной продукции, хранящейся на складах, составляет 23 % от объема всех продаж 1997 г.

• Несмотря на высокую стоимость рабочей силы, многие заказы требуют дополнительных затрат, которые никак не компенсируются с прибыли от этих заказов и не заложены в цену, в результате чего компания теряет деньги.

• Оплата электроэнергии составляет 10 % всех расходов компании. Это намного выше средних показателей других компаний отрасли.

• Сырье обходится сравнительно недорого – 18 % от всех расходов на продажу.

После этой печальной сводки слово взял Оуэн и сообщил, что он видит возможное решение проблем компании. Около месяца назад один торговый представитель подбросил ему идею предложить продукцию на европейском рынке. Оуэн предоставил ему полный каталог всего, что производилось за три года, а также те модели, что находятся в стадии разработки и пока не запущены в производство. И вот за день до описываемого собрания агент позвонил с новостью, что готов хоть сейчас заключить контракт на поставку для одной крупной французской дистрибьюторской сети. Ожидаемый объем заказа составил примерно 30 % от всего количества ламп, произведенных в 1997-м, но на следующих условиях: во-первых, французский дистрибьютор хочет видеть заказ у себя уже через три недели; во-вторых, Let There Be Light получит менее 80 % от цены каждой проданной в Европе лампы за вычетом расходов на транспортировку.

Предложение вызвало очень противоречивую реакцию у собравшихся. Эли сказал, что было бы нелишним тщательно просмотреть проект соглашения, но ему цена кажется заниженной. Сэма интересовало, можно ли реализовать модели, предложенные во Франции, одновременно и на рынке в США, а также каков более точный прогноз заказов на ближайшие два-три месяца. Кэти сообщила, что знает этого дистрибьютора и что эта компания известна очень строгим отбором поставщиков и высоким качеством распространяемой продукции. Она также добавила, что слышала, как специалисты отзывались о работах Эрика как о продукции с европейским дизайном, именно это может объяснить, почему спрос на продукцию Let There Be Light в Канаде выше, чем в Штатах.

Эрика же в данный момент занимали совсем другие мысли: он задумал расширить ассортимент и взяться за производство металлических настольных часов. Он продемонстрировал коллегам два шикарных образца. Как и в случае с лампами, целевой аудиторией были менеджеры, но и для других потребителей часы могли бы представлять интерес. Эрик считает, что имеющихся производственных мощностей вполне достаточно для запуска новой продуктовой линейки. Он также предложил обдумать возможность производства пластиковых ламп и часов. Затраты на них будут ниже, чем на металлические, но сначала, конечно, придется вложить средства в оборудование новой производственной линии.

И менеджеры принялись за обсуждение возможных вариантов развития компании.

Анализ ситуации