Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Что возможно предпринять? Например, заказать сначала только один или два рулона, все равно заплатив немало, а затем заплатив снова, если выяснится, что фольги требуется больше (как мы рассматривали ранее – дополнительный заказ придется разместить в момент, когда уровень запасов достигнет критической отметки).

Разница между одним заказом четырех рулонов и двумя заказами по два рулона заключается в сумме, которую придется в каждом случае уплатить поставщику за несоблюдение установленной нормы размера заказа. Можно вывести для себя следующий план действий для принятия решения в условиях неопределенности.

1. Прикинуть, каковы границы развития событий – от самого наилучшего до самого наихудшего варианта.

2. С течением времени более точно оценить ситуацию. То есть цена неопределенности может быть снижена, если есть возможность отложить принятие решения хотя бы частично.

Полагаю, рассуждая подобным же образом, вы разберетесь и с вопросом по количеству пластиковых стаканчиков для йогуртов. С ними все серьезнее, еще более важно определиться, когда делать заказ и нужно ли его делать вообще. Есть вероятность, что существующего запаса хватит до начала выпуска йогурта новой серии, а условия по единовременному заказу еще более жесткие, чем в случае с фольгой, из-за напряженных отношений с поставщиком, сотрудничество с которым вообще подходит к концу.

При чем здесь теория ограничений?

Я считаю, что все наши рассуждения шли в соответствии с пятью направляющими шагами ТОС. За фактор, которому должны быть подчинены все процессы, мы приняли полученную от руководства установку о недопустимости ни при каких обстоятельствах остановки производства из-за нехватки упаковочных материалов. Если использовать термины ТОС, материалы ни в коем случае не должны становиться ограничением работы компании. Что именно является ограничением для всей системы, не столь важно для руководителя отдела закупок. Его работа должна быть подчинена требованиям и правилам, которые установлены для максимизации отдачи всей системы при непрерывной работе имеющегося ограничения.

Эти требования порождаются системным ограничением и в данном случае не позволяют снабженцам при заказе опереться на четко сформулированные потребности производства. Получается, что отделу приходится принимать решения в условиях нехватки информации, основываясь на неточных прогнозах. И это очень распространенная ситуация, когда необходим надежный механизм защиты, который обеспечит постоянное наличие необходимых для производства материалов и при этом позволит хоть как-то контролировать и прогнозировать расходы. Вот в чем суть конфликта, изложенного на рис. 6.2.

Механизмы защиты – это часть идеологии подчинения работы системы нуждам ограничения. Цель всего процесса синхронизации работы системы – эффективное использование возможностей основного ограничивающего звена. И если процесс построен неверно, он способен нанести организации непоправимый ущерб. Главной причиной неудач может оказаться фактор неопределенности, для нейтрализации которого и нужен продуманный защитный механизм.

В теории ограничений данный момент хорошо и подробно освещен. Существует устоявшаяся методология «барабан-буфер-веревка», в которой центральную роль играет понятие «буфер», запаса. Это способ планирования запасов в производстве. Понятие «буфер» используется и в методике управления проектами по ТОС. В случае с производством к каждому участку производственной линии привязываются некоторые временные интервалы, и определяется самый долгий путь, по которому сырье может достигнуть некоторой определенной точки. Заложенный в производстве «буфер» отражает наихудший вариант развития событий, максимальное время, которое может потребоваться материалу, чтобы в рамках производственного процесса дойти до ограничения или же до отправки. При этом все расчеты основываются на интуиции управляющего производством менеджера. Далее выбирается ритм синхронизации производственного процесса таким образом, чтобы сырье, с одной стороны, своевременно подавалось на операцию, являющуюся ограничением, а с другой стороны, не скапливалось в огромных количествах перед главным ограничением системы.

Почему руководство допускает, чтобы менеджеры попадали в безвыходную ситуацию?

Полагаю, так происходит оттого, что топ-менеджмент не представляет себе всей степени неопределенности, в которой приходится действовать менеджерам среднего звена. Подразумевается, что если человек испытывает давление со всех сторон (противоречивые требования постоянного наличия товаров и экономии расходов), то он что-нибудь да придумает, найдет оптимальный вариант решения.