Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

И еще: гибкие условия поставок, принятые поставщиками, снижают влияние неопределенности на работу менеджеров по закупкам. Проблемы вообще бы не возникло, если бы Херб имел право делать срочные заказы по цене на 10 процентов выше обычной и со сроком выполнения в пять дней. Возможность заказывать по одному рулону – это очень существенно. В противном случае расходы, вызванные неопределенностью, многократно возрастают.

Итак, имеет ли смысл компаниям, подобным All-M, работать с поставщиками, предлагающими более гибкие условия, хотя и по более высоким ценам? Для ответа на этот вопрос нужно оценить затраты на поддержание механизма защиты от неопределенности. А для этого, в свою очередь, необходимо оценить степень воздействия неопределенности на работу компании. На уровне системы это вполне решаемая задача, особенно если она осознается руководством.

Мы рассмотрели вопрос о принципах принятия решений в ситуации нехватки информации, в условиях неопределенности. Все идеи и рассуждения, приведенные в данной главе, основывались на принципах ТОС, хотя и не всегда формулировались с применением понятий, характерных для этой теории. Что вы сами об этом думаете? Данная книга – это своего рода учебное пособие. Ситуации, разбираемые нами, призваны заставить вас думать и находить самостоятельные решения. Может, предлагаемый в книге ответ по каждой задаче далеко не единственный вариант решения, но все приводимые примеры взяты из жизни и затрагивают очень важные управленческие вопросы.

7. Последствия одной реорганизации

Эта история – о преобразованиях, которые не принесли желаемых результатов. В чем причина? Обычно в основе планируемых перемен лежат некие модные веяния, от реализации которых ожидают определенных выгод и преимуществ. Может быть, «модные» подходы в данном случае не означало «правильные»? Или же идея преобразований была воплощена в жизнь не совсем корректно? Есть ли вообще способы, помогающие принять верное для организации решение?

Ситуация: последствия одной реорганизации

За час до начала заседания совета директоров Аарон Бикхоф, основатель и президент компании Sound-Soul, сидел в своем просторном кабинете и размышлял обо всем, что произошло после того, как два года назад, в 1995 г., он принял решение произвести реорганизацию своего предприятия.

Результатами Аарон был совершенно недоволен. Конечно, он никогда и ни перед кем не показывал сомнений, не выдавал своих мыслей о том, что именно привело компанию в состояние полной дезорганизации и превратило ее в разрозненное скопление независимых друг от друга подразделений, ведущих собственный учет прибылей и убытков. Но перед самим собой приходится быть честным. Родители научили Аарона умению критически относиться к собственным поступкам и учиться на ошибках. Невозможно извлечь урок из чего бы то ни было, если не умеешь признаваться себе в своих же промахах. Однако жизнь показала, что при этом не следует кричать о них во весь голос и на всех углах. И на предстоящем заседании Аарон вовсе не собирался объявлять, что допустил ошибку, приняв решение о проведении реорганизации.

Было ли это ошибкой?

Вот некоторые факты. В 1996 г. компания показала хорошие финансовые результаты. Прогнозы на следующий год были скромнее, но все же в целом картина вырисовывалась довольно оптимистичная. Однако два года назад все ждали большего. В то время Sound-Soul давала солидную прибыль, хотя здесь уже наблюдался некоторый спад. Аарон тогда обратился к Эдди Смоллу – специалисту по управленческому консультированию, занимающемуся как финансовыми, так и организационными вопросами. В результате совместных размышлений был разработан план по преобразованию основ компании. Суть заключалась в разбиении организации на четыре подразделения, каждое из которых приносило бы прибыль по своему направлению. Отделы маркетинга и продаж образовывали единое подразделение, занимающееся продвижением и реализацией на рынке стереопродукции Sound-Soul. Было еще три завода – один по производству CD-плееров и магнитофонов, другой, занимающийся профессиональной аудиоаппаратурой (усилителями, тюнерами, приемниками), и третий, выпускающий динамики. Они тоже становились самостоятельными подразделениями, которым предстояло продавать свою продукцию друг другу и организации по сбыту (образовавшейся на основе отделов маркетинга и продаж).

Этот шаг вызвал значительное перераспределение полномочий между четырьмя начальниками основных подразделений компании. Если до реорганизации Аарон в основном сам принимал все важные решения, то теперь он вынужден сдерживаться и стараться не вмешиваться в процесс.