Теория U. Лидерство из будущего

На форуме, в котором сведены диагностические группы и соответствующие этим заболеваниям программы управления, интеграция представлена кругами тотального качества и другими используемыми методами и инструментами. Основная задача – изменить систему исполнения, работающую однофункционально, на кросс-функционально управляемую.

Хотя такого рода перемены затрагивают крупные системы в любых отраслях и секторах экономики, следует заметить, что посулы подобных реорганизаций чаще не выполняются. Например, когда в немецкую систему здравоохранения были внедрены диагностические группы, предполагалось, что фиксированная ставка компенсации позволит снизить совокупные расходы, стимулируя больницы как можно скорее выписывать пациентов. И тем самым повысится «продуктивность» системы. Разумеется, среднее число койко-дней на пациента снизилось. Это удалось. Вот только в результате, как многие считают, совокупные расходы системы увеличились.

«Как такое могло произойти?» – спросил я доктора Флориана Грундлера из сетевой системы здравоохранения.

«Приведу пример. В прошлую пятницу из больницы выписали и направили ко мне пациента, которого я несколькими днями ранее рекомендовал госпитализировать. И состояние этого человека не улучшилось, а ухудшилось. Стоило мне на него взглянуть, как я понял, что у пациента развивается инфаркт. Я оказал ему срочную помощь и тут же отправил обратно в больницу, где его, разумеется, зарегистрировали как нового пациента, потому что на прошлой неделе он обращался с другой жалобой, а не с инфарктом. Вот так, как видите, действует система: количество койко-дней в среднем на одно обращение сокращается, а общее число, да еще и с дополнительными проблемами для здоровья и расходами, возрастает».

Рассказ доктора Грундлера напоминает множество других историй об усилиях, понапрасну затраченных на изменения именно из-за недостаточного понимания социальной сложности той или иной проблемы. Чтобы успешно преобразовать систему здравоохранения, требуется много больше, чем знание технической и медицинской сторон ситуации. Создатели нового дизайна должны полностью отдавать себе отчет в наличии комплексных социальных факторов, разнообразии культур, интересов и мнений, и со всем этим иметь дело. Попросту навязать очередную программу перемен и без того замученному и малооплачиваемому персоналу больниц нельзя: не сработает.

Экосистемы инноваций

Императив насущной потребности постоянно производить инновации, то есть необходимость в создании большего числа ценностей при обладании теми же или даже меньшими ресурсами, становится второй движущей силой перемен. Она разворачивается в вертикальном измерении: речь о том, как дополнить и улучшить систему операционного исполнения параллельной структурой постоянных новаторств и обучения поверх границ. Примеры подобных инновационных инфраструктур включают недавно созданный центр контроля неотложной помощи. Он генерирует пространство, в котором «держат руку на пульсе региона», и врачи отмечают, что этот центр «обеспечивает важное обучение во взаимодействии врачей, скорой помощи, пожарных и прочих служб».

Движущей силой перемен такого рода становится не абстрактная оптимизация маршрутов, а непосредственное столкновение ключевых работников с реальными ситуациями, пациентами, проблемами – и все в режиме реального времени. Однако и у этого подхода есть существенные ограничения: он более-менее удерживается рамками уже работающей структуры. Так, система здравоохранения рассчитана на борьбу с проявлениями болезни, и в нее не заложено укрепление источников здоровья.

Это подводит нас к третьему фактору.

Полевой сдвиг развивающейся экосистемы

Третья и все еще зарождающаяся сила – соотношение между системой и «я». Как говорил доктор Шмидт: «Когда видишь контекст, в котором трудишься ты и твои коллеги, это меняет твое представление обо всей системе в целом. Начинаешь понимать смысл своей работы в контексте региона. Видишь целое и то, как твоя деятельность соотносится с ним, и в этом черпаешь силы. ‹…› В итоге получаешь возможность добиваться, чтобы все двигалось, и все приходит в движение с меньшими затратами».

С точки зрения четырех уровней отношений пациента и врача эти сдвиги можно далее рассматривать как способ подняться на четвертый уровень отношений. Такие моменты чувствующего присутствия в сочетании с должным вниманием и намерением способны стать позитивной силой, действующей в поле, и оказать существенное влияние на других игроков. Как сообщает один из руководителей немецкой системы здравоохранения, «качество приверженности и намерения, излучаемое этой группой на протяжении долгого времени, изменили представления всех принимающих решение в системе [в целом]».

Эволюционная теория современной системы здравоохранения