Теория U. Лидерство из будущего

«С самого начала четвертый СЕО очень постарался всем объяснить, что хочет сделать, – вспоминает один из высокопоставленных управленцев. – Мы впервые познакомились с политикой открытости вместо конфиденциальных встреч. До этого все переговоры шли за закрытыми дверями».

Пример, подаваемый руководством в предыдущие годы, привел к похожему поведению по всей организации: к культуре сокрытия информации, встреч за закрытыми дверями и т. д. Один менеджер вспоминает: «Знание ощущалось как власть, и люди в основном старались не светиться, прикрывали тылы. Можно сказать, что в компании практически установилась обстановка секретности».

Соответственно, новый, открытый стиль четвертого СЕО был встречен со скепсисом. «Люди были не готовы разговаривать друг с другом, делиться негативной информацией. Они по-прежнему боялись быть уволенными».

Одним из шагов, который предпринял СЕО № IV, стало приглашение международной консалтинговой компании для перестройки организации. Выводы ее представителей, работавших с консультантами, оказались вполне ожидаемыми. Главные вопросы, над которыми требовалось работать, были связаны с коммуникацией и удовлетворенностью клиентов: более тесный контакт с потребителями, органами власти, широкой публикой, внешними заинтересованными лицами. Но затем, вместо того чтобы внедрить предложенные изменения, перестройка была свернута из-за подготовки к слиянию. Разумеется, это был именно тот результат, который многие ожидали и предсказывали с самого начала: болтовня о переменах без воплощения в жизнь в конце концов не приведет ни к чему, кроме еще большего количества болтовни. Один из управляющих вспоминает: «В этой компании уже было накоплено слишком много отрицательного опыта, когда менеджеры говорили одно, а делали другое или не сдерживали обещаний. У нас была перестройка, улучшение процессов, командные проекты. У нас была масса анализа, но никаких последующих действий. Во многих проектах люди работали долго, иногда по году и более, но совершенно безрезультатно».

Повторение этого паттерна со временем привело к цинизму. «Людям необходимо видеть эффект. Но если руководство не меняется, вы не можете ожидать изменений от сотрудников. У нас полно встреч, и мы работаем на результат. Но эти планы можно с таким же успехом выбросить в мусорную корзину, потому что никто не будет их применять».

Подводя итоги, еще одна высокопоставленная сотрудница от НИОКР сказала: «Персонал не доверяет руководству, и снаружи компания ощущается как большая и безликая. GlobalHealthCompany заражена вирусом, который, как ни грустно, стал наследием ее истории. Его подхватили даже новые люди. Они становятся его жертвами очень быстро, что крайне печально. Руководству необходимо осознать, что ситуация продолжает быть ужасающей»[178].

Четыре препятствия для организационного обучения и перемен

Случай с GlobalHealthCompany иллюстрирует основные моменты, которые мешают успешной организации продвигаться после загрузки и приводят ее к неприятностям. Поведение начальника, которое поначалу может быть уместным в конкретном бизнес-контексте, скоро обретает собственную жизнь и превращается в привычку, распространенную во всей компании. Это наращивает снежный ком дисфункционального поведения, которое постоянно воспроизводится и «загружается», подобно вирусу в организме. Образ действий высшего руководства, изначально полезный, распространяется по всей корпоративной культуре, инфицируя всех членов структуры некой инвалидностью в обучении, которая мешает им видеть и воспринимать реальность. Жизнедеятельность вируса обеспечивают четыре препятствия для обучения, и они же держат систему в плену режима постоянной загрузки. Сотрудники компании:

1. Не распознают то, что видят перед собой (разрыв восприятия и мышления).

2. Не говорят то, что думают (разрыв мышления и слова).

3. Не делают то, что говорят (разрыв слова и дела).

4. Не видят то, что делают (разрыв восприятия и действия).

ПРЕПЯТСТВИЕ 1: НЕ РАСПОЗНАЮ ТО, ЧТО ВИЖУ

Поведение первого СЕО в конце концов привело к трудностям в обучении. «У него сложились очень твердые, неизменные идеи по поводу компании, а правление было крайне авторитарным». Подобно большинству первопроходцев и основателей организаций, первый СЕО доверял собственным постулатам (тому, во что верил) больше, чем данным, которые получал от мира (тому, что видел). Все пионеры действуют исходя из главенства их видения над реальностью. Однако если этот тип поведения со временем не трансформируется, шансы на успех блокируются постоянно воспроизводящейся загрузкой поведенческих паттернов. Это очень быстро оказывается препятствием к продвижению компании вперед. Следовательно, наследие барьера номер один – неумение узнать то, что видишь. В случае с GlobalHealthCompany ее высшее руководство не видело побочных эффектов лекарства.

ПРЕПЯТСТВИЕ 2: НЕ ГОВОРЮ ТО, ЧТО ДУМАЮ