Теория U. Лидерство из будущего

Мы, будучи «верхними котятами» в управлении знаниями и стратегической работе, нанимаем экспертов и консультантов, чтобы они сказали нам, как работает мир, а не выясняем это самостоятельно. Мы отдаем на аутсорсинг движения ног. Для решения простых проблем этот метод может оказаться подходящим. Но чем сложнее положение, тем важнее не отдавать его на аутсорсинг: менеджер должен оставаться в контакте с ситуацией по мере ее развития. Подобно верхним котятам, без прямой связи с контекстом ситуации мы не научимся видеть.

ПЕРЕСТАТЬ ВЫНОСИТЬ СУЖДЕНИЯ И СОЕДИНИТЬСЯ С ПРОСТРАНСТВОМ УДИВЛЕНИЯ

Известно, что Чарлз Дарвин, отец современной теории эволюции, носил с собой блокнот, чтобы записывать наблюдения и данные, противоречащие его постулатам и ожиданиям. Он четко отдавал себе отчет – человеческий мозг имеет тенденцию забывать то, что не вписывается в привычные рамки. Подобно Гете, который приостановил свои выводы о разных цветах в лучах света, Дарвин также знал, что не укладывающиеся в рамки современные данные – сырье для будущих инноваций в теории, поэтому записывал информацию до момента, пока мозг удобно забудет то, что не получилось успешно каталогизировать.

Где в современных крупных организациях механизмы, помогающие приостановить выводы? В голову приходит лишь несколько примеров вроде «мозгового штурма» или «отсрочки вынесения суждения». Но в общем наши размышления и взаимодействия внутри институций и между ними так структурированы, чтобы побудить нас высказывать мнение и давать оценку, а не останавливаться и задумываться.

Но, лишь приостановив вынесение суждений, мы можем открыться удивлению. Это ощущение, когда мы замечаем, что есть целый мир, лежащий вне наших загружаемых шаблонов-паттернов. Удивление можно представить себе как семя, из которого растет процесс U. Без умения изумляться мы, скорее всего, останемся в плену своих интеллектуальных конструкций.

Удивление – один из величайших даров, который приносят в нашу жизнь дети, потому что воплощают его в самом чистом виде. Но чтобы они развили изумление в полной мере, нужно постоянно подкреплять его. Воспитывать детей в социальном контексте, не включающем удивление, – все равно что пытаться вырастить растение без воды.

По моему убеждению, чем более глубоко чье-то знание, тем больше шансов, что этот человек развил в себе способность удивляться. И чем более узки, поверхностны и ограниченны знания, тем меньше вероятность, что мы обнаружим в этой личности развитое умение изумляться.

Через несколько месяцев после интервью с Брайаном Артуром я встретился с одним из его коллег по Xerox PARC Джеком Уэйленом. Уэйлен – признанный эксперт по сообществам носителей знаний и этнографическим наблюдениям. Заинтригованный, я слушал его рассказ о том, как он развил этнографический метод исследования и анализа трудовых практик. В конце я поинтересовался: «Если применить эту методологию к вам, каковы ваши самые важные практики? Какие вы используете способы, чтобы успешно выполнять свою работу?»

Он задумался на минуту, а затем произнес: «Построение отношений с людьми и взращивание глубокого интереса к другим научным дисциплинам. – Он сделал паузу. – И изумление. По сути, моя работа – развивать нескончаемое удивление. Вы только посмотрите на этот мир!»[183]

В человеке нелегко развить умение видеть, но еще труднее сделать это в коллективном контексте организаций. И в то же время это одна из ключевых функций для направления людей к переменам. Некоторые даже считают видение главной функцией.

Большинство попыток произвести изменения проваливается не из-за недостатка благих намерений или благородных устремлений, а потому, что их инициаторы не сумели во всей полноте увидеть реальность, лежащую перед ними, и затем действовать. Я впервые научился этому у Эда Шейна, слушая его курс об управлении изменениями в Массачусетском технологическом институте. Но полное осознание пришло ко мне только после того, как я увидел это собственными глазами.

Шейн всегда подчеркивал, что самый главный принцип в управлении изменениями – «всегда иметь дело с реальностью», то есть начинать с рассмотрения того, что происходит на самом деле. Наша задача – найти способ культивировать и укреплять коллективную способность видеть.

ДИАЛОГ КАК СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ

Дэвид Бом и Билл Айзекс определяют диалог как искусство думать вместе. Слегка «повертев» это определение, я предлагаю понимать диалог как искусство видеть вместе. Этот вариант будто бы незначительно отличается от первого, но у него есть очень конкретные методологические последствия.

Почему я настаиваю на приоритете восприятия? За всю жизнь я никогда не сталкивался с ситуацией, которую было бы слишком тяжело принять (хотя, разумеется, такие моменты существуют). Каждый раз, когда я видел некий срыв (как внутри, так и вне организаций), он всегда случался из-за отрицания; то есть из-за невидения, нежелания посмотреть в лицо правде.