Теория U. Лидерство из будущего

С другой стороны, есть то, что меня потрясает. Независимо от того, насколько сложным кажется положение, как только вы делаете выбор реально взглянуть на него – посмотреть прямо в уродливый лик пожара, – у вас появляются новые силы. Что интересно, эти силы всегда соответствуют вызову, который стоит перед вами. Помните врача, который выражал изумление по поводу того, насколько немощны силы отрицания по сравнению со способностью людей посмотреть в лицо самым ужасным ситуациям, которые только можно представить? Сравните это с печальной историей GlobalHealthCompany. Проблема не в том, что различным СЕО не хватало благих устремлений или полета фантазии. Всем им не откажешь в визионерском даре, базовых ценностях и четких целях – в этом не было недостатка. Просто все четыре управляющих активно теряли связь с реальностью – с тем, что происходило на самом деле. Они были не в силах увидеть реальное положение вещей. И чем больше они давили (в менталитете «запуска изменений»), тем большим противодействием отзывалась система. Люди противостоят переменам только тогда, когда от них требуют трудноосуществимых трансформаций и жертв, не объясняя общей картины и не давая контекста, который делает изменения необходимыми. Это побудило некоторых продавцов в GlobalHealthCompany сказать: «Мы должны генерировать продажи как взрослые, но в организации, по сути, с нами обращаются как с детьми».

Видеть реальность вместе – возможно, кажется несложной задачей, но крайне нелегко сделать это грамотно. Многие лидеры, как эти четверо СЕО, неспособны увидеть истинное положение дел.

В противоположность распространенному убеждению, что главная работа лидера – породить видение, цели и общее направление, я уверен в обратном. Слишком часто этот ограниченный взгляд превращается в помеху и мешает организациям оставаться на связи с реальным положением вещей, пока их лидеры во всеуслышание заявляют о том, какой, по их мнению, должна быть следующая программа перемен.

Взаимодействуя с Шейном, я понял, что основная работа руководителя – укреплять способность персонала и систем видеть, глубоко воспринимать реальность, с которой они сталкиваются и которую задействуют. И реальная задача лидера – помогать людям открывать для себя силу индивидуального и совместного видения.

Видение в действии: диалог «пациент – врач»

В 1998 году мы с доктором Урсулой Ферстеген начали проект с региональной сетью врачей в Германии[184]. В это время Урсула выполняла обязанности директора по знаниям мюнхенского стартапа в сфере здравоохранения, и мы вдвоем работали с медиками уже более двух лет. Поскольку сеть вступала в новую стадию переговоров со страховыми компаниями, мы встретились с инициативной группой докторов, чтобы подготовить общее собрание на следующей неделе. Представители страховщиков собирались объявить, будут ли финансировать предложенный проект неотложной помощи.

Медики, чья организация зависит от страховых компаний в администрировании и контроле за бюджетом, побаивались, что план будет отвергнут, и стали жаловаться на слишком большую зависимость от «этих бюрократов». Мы реально ощутили, как энергия встречи пошла на спад. Люди начали поглядывать на часы. Но когда беседа уже почти подошла к концу, вечер принял необычный оборот, и все благодаря Джорджу.

Направляясь на встречу, я подошел к двери одновременно с незнакомцем. Мы поздоровались, и я спросил, откуда он приехал. Оказалось, Джордж только что вернулся из Индии, где руководил проектом создания мобильной больницы в трущобном районе. «Ничего себе! – сказал я. – Это интересно», – и подумал, что хотел бы услышать об этом больше. Собрание началось, и я забыл о нашем кратком разговоре до самого финала, пока мы не встретились глазами и не почувствовали, что у обоих промелькнула одна и та же мысль: «Что вообще происходит? Почему у всех такое паршивое настроение?» Я решил пойти ва-банк и попросил Джорджа рассказать о своем индийском проекте. Это не было очевидным образом связано с нашим обсуждением, но мне показалось, что его история могла помочь по-другому взглянуть на ситуацию. Когда он заговорил, мы буквально ощутили, как поле вокруг этого человека стало электризоваться. Через десять минут уже вся группа наполнилась энергией, исходящей от него. Закончить встречу вовремя оказалось просто невозможно.