That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Вопрос, который мы задавали сами себе, был следующим: стоит ли пытаться предлагать обе модели? Или более разумно сосредоточиться на подписках, отказавшись от некоторых наших самых ранних пользователей?

Чтобы ответить на этот вопрос, я бы хотел рассказать вам о Принципе Канады.

В первые двенадцать лет Netflix предоставлял свои услуги только на территории Соединенных Штатов.

Когда мы только начинали, у нас не было ни инфраструктуры, ни денег, чтобы обслуживать международный рынок.

У нас было два человека в банковском хранилище, которые вручную наполняли конверты, и вся наша бизнес-модель основывалась на американских почтовых тарифах. Тем не менее, мы часто думали о расширении в Канаду. Она находилась близко, урегулирование было простым, а почтовые и транспортные расходы – низкими. Когда мы подсчитали, то увидели, что можем получить мгновенный рост дохода примерно на десять процентов.

Но мы этого не сделали. Почему? Две причины.

Во-первых, мы знали, что все неизбежно окажется сложнее, чем выглядит. Так как в некоторых частях Канады основной язык – французский, у нас бы появилась новая головная боль: переводы. Канадцы пользуются другой валютой, что усложнило бы наше ценообразование. А тот факт, что Канада тоже называет свою валюту «доллар» угрожало превратиться в коммуникативный кошмар. Почтовые службы тоже были разными, так что нам пришлось бы использовать другие конверты. Иными словами, даже если что-то кажется простым, оно может превратиться в занозу в заднице.

Но самая главная причина не влезать в это была еще проще.

Если мы возьмем количество усилий, человеческих и умственных, которые потребуются для расширения в Канаду, и приложим их к другим аспектам нашего бизнеса, то получим гораздо большую отдачу, чем десять процентов. То есть расширение в Канаду стало бы краткосрочным ходом с кратковременными выгодами. И размыло бы наш фокус.

Когда Рид выступил за то, чтобы отказаться от одиночного проката, я воспротивился. Даже несмотря на то что наши показатели были хороши, я переживал из-за возможного финансового удара. Почему бы нам не продлить переходный период, чтобы дать нашим пользователям время?

Но как только я понял, что проблема была похожа на ту, с которой мы уже сталкивались, что, по сути, мы имеем дело с Принципом Канады, – я был за.

Если мы знали, что подписная модель – это будущее, не было смысла продолжать работать над одиночным прокатом прошлого.

Его любители составляли небольшой процент наших пользователей. Нет смысла вкладывать энергию, деньги и таланты в модель, которую мы переросли. Плюс, как и с продажами DVD, мы запутывали клиентов, давая им слишком большой выбор.

К февралю 2000-го мы отказались от выборочного проката и полностью переключились на сервис подписки, который к тому времени стоил 19,99 долларов в месяц. Теперь Netflix был Marquee, а Marquee стал Netflix.

Сфокусированность. Это тайное оружие предпринимателя. Снова и снова мы должны были отказываться от части прошлого – от продаж DVD, проката по одному диску и, в конце концов, от многих членов первоначальной команды Netflix – ради служения будущему. Иногда такая сфокусированность выглядит как безжалостность – и иногда ею и является. Но это нечто большее. Это нечто сродни мужеству.

Переход на Marquee превратил один из наших самых больших недостатков – время доставки – в одно из мощнейших преимуществ. Теперь мы не были на несколько дней медленней, чем Blockbuster, – мы были во много раз быстрее! Если вы хотели посмотреть кино, больше не надо было ехать в прокат. Вас уже ждала стопка фильмов – прямо на вашем телевизоре. Мы представляли себе пользователей с меняющейся, постоянно обновляющейся библиотекой DVD. Вечером они смотрели фильм, а утром следующего дня бросали его в почтовый ящик по дороге на работу, чтобы к обеду получить уведомление, что следующий DVD уже в пути. Не совсем мгновенное удовольствие, но близко к тому.

Хотя Marquee не требовала более быстрой доставки, – ведь теперь у наших клиентов было достаточно фильмов для просмотра, – мы подумали, что было бы здорово, если бы подписчики получали новый фильм на следующий же день после возврата предыдущего. Это бы походило на волшебство. И в конце концов, кто хочет неделю ждать DVD?

Некоторые из наших местных заказчиков уже радовались доставке на следующий день. Благодаря небольшому расстоянию, пользователи в Сан-Хосе, где базировался наш склад, обычно получали свои DVD на следующий день после заказа, тогда как пользователи во Флориде ждали шесть или семь дней. Но когда мы смотрели на числа, то не видели никакой связи между временем доставки и отношением пользователей. Через несколько месяцев число отписавшихся в Бэй-Ариа и Флориде было примерно одинаковым.