The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Как и в случаях с большинством инициатив в новых странах, McKinsey проявляла терпение, пока Орр занимался поиском клиентов. Для новых отделений фирма сознательно не устанавливает финансовых заданий, позволяя разуму брать верх над вопросами краткосрочных расходов. Прорыв в Китай не был исключением. В 1993 году фирма открыла отделения в Бомбеее, Кёльне, Нью-Дели, Праге, Санкт-Петербурге и Варшаве. В 1994 году были открыты отделения в Будапеште, Дублине и Шанхае, а в 1995-м – в Джакарте, Йоханнесбурге и Москве. В Москве фирма прибегла к стандартному образу действий: чтобы расположить к себе общественность, она бесплатно выполняла работу для Большого театра, а в Санкт-Петербурге – для музея Эрмитаж.

К 1996 году McKinsey готовилась начать в Пекине прием китайцев на работу. Семинар по найму решили провести в университете Цинхуа. Орр ожидал, что придут человек 20–30. На самом деле явилось 800. Соблюдая правила, McKinsey взяла на работу лишь двух человек из 800 (один из этих двоих проработал в фирме почти десять лет, а потом стал генеральным директором «Южной красавицы», самой крупной в Китае компании, занимающейся ресторанным бизнесом и развлечениями; другая продолжает работать в фирме и, возможно, вскоре станет первым директором-китаянкой в континентальном Китае).

Искать новых клиентов в Китае труднее, чем в Лондоне. Орру и коллегам надо было не только выявить компании, чьи проблемы McKinsey могла бы решить, но и определить те, которые захотели бы получить помощь. В китайской деловой культуре не принято платить за что-либо, не осязаемое на 100 %.

В Китае McKinsey пришлось пойти и на другие адаптации. Бросать мальчишек, получивших степень MBA в Гарварде, в огонь, заставляя их чуть ли не сразу после приема на работу общаться с генеральными директорами, в иерархическом обществе, в котором ценят возраст и опыт, а не молодость, не разумно. Для фирмы это не было чем-то новым: в 1980-х Рону Дэниелу пришлось встретиться с родителями молодого японца, которого собирались взять в фирму на работу, и заверять их, что сына не продают в какое-то современное рабство. «Азиаты почитают возраст, – объяснял Дэниел. – А нам это не свойственно».[386]

«Однажды Гордон позвонил мне и сказал, что хочет издать McKinsey Quarterly на китайском, – рассказывал Парта Боус, в то время бывший главным редактором этого журнала. – У нас не было изданий на других языках, и я поинтересовался, сможет ли Гордон обеспечить поступление новых статей. Гордон ответил, что хочет использовать старые, которые раскрывают основы менеджмента. Это позволит ему строить практику на прочной основе. Составляющими этой основы должны были стать переводы статей на китайский и ознакомление китайцев с переведенными на их родной язык работами о лучших образцах управленческого мышления».[387] Разговор Орра с Боусом привел к началу издания McKinsey Quarterly по-китайски.

Один из первых успехов пекинского отделения McKinsey – помощь, которую отделение оказало четырем китайским рисоводам, решившим войти в бизнес по производству бутилированной воды. «Для этого им всего-то и надо было купить необходимое оборудование», – сказал Орр. Благодаря руководству McKinsey предприятие со временем превратилось во второго по мощности производителя бутилированной воды в Китае. Стоимость его в настоящее время – 200 млн долл. McKinsey оказывала консультационные услуги двум компаниям, Ping An Insurance и Legend Computers, впоследствии ставшим игроками мирового уровня.

Успехи McKinsey в Китае не постоянно шли по восходящей. Фирме пришлось бороться с мошенниками, предлагавшими поддельные «Отчеты McKinsey» всего за 100 долл. И в первые годы работы в Китае доходы были очень скудными. Орр вспоминает по меньшей мере один напряженный момент, когда в 1997 году только один клиент финансировал работу пекинского офиса, а ведь там работало более 50 человек. Некоторые конкуренты в трудные времена уходили из Китая. Так ушла Booz-Allen, вернувшаяся лишь несколько лет спустя. Но McKinsey осталась, и ее упорство было в конце концов вознаграждено. Через 10 лет в Китае работали 300 профессионалов McKinsey. В 2011 году – уже 800. Фирма также создала в Китае Центр понимания потребителей, который отслеживает модели траты денег 60 000 китайских потребителей и поставляет McKinsey информацию о становящейся все более важной китайской экономике. А в 2012 году фирма открыла Институт китайского лидерства в Пекине.

Прогулка по Уолл-стрит