The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Хотя McKinsey к 1980-м годам стала поистине глобальной фирмой, сомнений в том, что центром власти по-прежнему остается Нью-Йорк, ни у кого никогда не возникало. Как и в том, что власть в фирме находится в руках настоящих американцев. В 1994 году это положение отчасти изменилось: партнеры впервые избрали управляющим директором человека незападного происхождения – родившегося в Индии Раджата Кумара Гупту. Гупта был натурализовавшимся гражданином США и четыре года руководил чикагским отделением фирмы, но основной опыт приобрел в операциях за рубежом, в том числе в Скандинавии, где он проработал девять лет. Гупта стал символом того, как идеалы McKinsey нашли наконец-то проявление на самом высшем уровне, где сотрудников оценивают не по их расовой принадлежности, не по тому, какого они пола, и не по национальности, а по интеллекту, достижениям и устремлениям (этот сдвиг был лишь отчасти обусловлен сохранявшимся в фирме господством Нью-Йорка. Гупта не хотел переезжать из Чикаго. Но в конце концов ему пришлось перевезти семью на восток, и он начал работать в офисе по адресу 55 East 52nd Street в Нью-Йорке).

Гупта также символизировал продолжение экспансии. Когда Фред Глюк сложил бразды правления, у McKinsey были отделения в 24 странах. За следующие девять лет Гупта установил флаг фирмы еще в двадцати, в том числе в Индии и КНР, очень важных из-за новой рыночной системы. В 1993 году у фирмы было 58 отделений. В 2001 году, почти в самом конце третьего срока директорства Гупты, количество отделений возросло до 81. Численность сотрудников фирмы увеличилась более чем вдвое. Если в 1994 году в фирме числилось 3300 консультантов и 425 партнеров, то в 2001 году консультантов – уже 7700, а число партнеров составило 891. Доходы почти утроились и выросли с 1,2 млрд до 3,4 млрд долл. Список бывших сотрудников McKinsey распух до 8000 имен. В 2002 году Нэнси Киллифер, старший партнер из отделения в Вашингтоне, округ Колумбия, говорила: «Фирма стала не такой закрытой, как раньше. Прежде сотрудники знали друг друга в лицо. Теперь это уже невозможно».[376]

Стратегия роста McKinsey отчасти обусловлена утратой могущества корпораций. В 1974 году 100 крупнейших промышленных компаний США производили 35,8 % ВВП. В 1998 году доля 100 крупнейших компаний в ВВП сократилась до 17,3 %. Если у вас нет тысяч консультантов, трудно присутствовать на заседаниях тысяч советов директоров.

Гупта олицетворял еще один сдвиг: фирма прекратила демонстрировать двойственное отношение к обогащению. Одним из результатов этого сдвига стало брожение среди сотрудников, возникшее, несмотря на хорошие времена. Дело не в том, что, когда Гупта стал управляющим директором, финансовое положение фирмы было непрочным. В той мере, в какой это касалось партнеров McKinsey, проблема заключалась в том, что темпы роста фирмы снизились. Доходы, почти удвоившиеся в период 1982–1992 годов и выросшие с 620 млн до 1,2 млрд долл., в 1993 году перестали расти, тогда как расходы – продолжали. Более чем десятилетие расходы McKinsey увеличивались быстрее доходов. Ситуация терпимая до тех пор, пока растут доходы. Но когда это прекратилось, стало ясно: что-то надо делать.

«В результате этого снижения доходов возникло ощущение того, что нам надо ограничить расходы на аккумулирование знаний», – рассказывал бывший партнер фирмы. Меньшинство сотрудников фирмы (и это меньшинство все время увеличивалось) задавались вопросом, будут ли огромные базы данных фирмы полезными и ценными для кого-нибудь, кроме самих компаний, управлявших этими базами данных. А Гупта определенно был человеком, способным прекратить то, что считал пустой тратой денег, – исследования. За 21 год работы в фирме Гупта не написал ни единой статьи для существовавшей в McKinsey системы управления данными. «Возможно, он говорил, что с уважением относится к знаниям, – продолжал партнер, – но дела важнее слов». Это же относится и к поступкам других сотрудников фирмы. Вскоре после избрания Гупты Алан Кэнтроу ушел из McKinsey на должность главы службы научного обеспечения в Monitor, фирму, конкурировавшую с McKinsey. По мере того как режим Гупты укреплялся и сосредоточенность на знаниях исчезала, из McKinsey один за другим ушли и другие люди, участвовавшие в организованном Глюком рывке к управлению знаниями. Это Парта Боус, Том Коупленд, Роджер Фергюсон, Натаниел Фут, Брук Мэнвилл и Билл Матассони. Учитывая их достижения и признание, которым пользовалась в то время McKinsey как «фирма знаний», конкуренты, учебные заведения и даже правительства энергично предлагали этим людям работу. Фергюсон стал заместителем председателя Федеральной резервной системы при Алане Гринспене.

«Обычно, чтобы быть избранным, надо писать статьи, наращивать портфель интеллектуального капитала и обслуживать клиентов, – рассказывал другой бывший партнер. – Ничего этого Гупта не делал. Он подсчитывал доходы и расходы. Когда настало время отменить ассигнования на аккумулирование знаний в размере 100 млн долл., Гупта не колебался и секунды».