The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

«В начале 90-х мы все еще исповедовали универсальный подход к проблемам клиентов, – рассказывал бывший партнер Клей Дойч. – Существовала надбавка за решение проблем для свободно сформировавшихся команд. Господствовало ощущение, будто конкретные навыки и знания – нечто низкое, достояние узких специалистов. К рубежу веков преуспеть в фирме, не будучи специалистом в каких-то проблемах, было уже трудно. Да, есть некий миф, будто консультанты McKinsey по-прежнему придерживаются общего, универсального подхода. Но сегодня фирма специализирована невероятно».[362] Другими словами, после полувековых экспериментов с младшими сотрудниками «со стороны», профильными специалистами и испробованным в 1990-х годах вариантом «ключевых интеграторов», в фирме наконец убедились, что профессиональный опыт – это хорошо. Впрочем, нельзя сказать, что одна McKinsey фетишизировала концепцию универсального консалтинга. Уже в 2012 году клиент McKinsey, компания General Electric капитулировала перед концепцией и пересмотрела старинную политику ротации старших руководителей, назначенных из числа глав различных подразделений компании. Руководителей подразделений стали оставлять на постах, где они углубляли свое понимание работы вверенных им подразделений.[363]

«[Сегодня] McKinsey позиционирует себя как библиотека актуальной деловой информации и необходимых теоретических знаний», – писал Джон Хьюи в получившей дурную известность статье в журнале Fortune.[364] В фирме утверждали, что там выполняется больше исследований по вопросам бизнеса, чем в Гарвардской, Стэнфордской и Уортоновской школах бизнеса, вместе взятых. Выполняя в год почти по две тысячи заказов на консультационные услуги, в McKinsey считают: сфера компетенции и деятельности фирмы охватывает и «бесценную лабораторию, в которой ведут наблюдения и в режиме реального времени принимают участие в управленческих экспериментах».[365] Эта «лаборатория» – наследие Глюка. Как и семена алчности, которые дали ростки, когда Глюка на посту управляющего директора McKinsey сменил Раджат Гупта.

«В Bell Labs была поговорка: достаточно сделать три телефонных звонка – и можно связаться с экспертом по любому техническому вопросу, где бы он ни находился, – рассказывал Глюк. – И большую часть времени такой эксперт будет заниматься проблемами, поставленными Bell Labs. Я стремился сделать McKinsey подобием Bell Labs. Это стремление и двигало мною».[366] Маленькая армия партнеров фирмы бросилась помогать достижению поставленной цели. Трое партнеров – Ганс Дитер-Блюм, Роджер Фергюсон и Брук Мэнвилл – занимались этим делом постоянно, отдавая ему все свое время. Трое других – Парта Боус, Алан Кэнтроу и Билл Матассони – также внимательно относились к задаче накопления знаний. Другие партнеры взялись за накопление и развитие знаний в конкретных отраслях и функциях. В их числе были Натаниел Фут, имевший обширную практику в сфере моделирования организационных структур, и Том Коупленд, известный финансовый гуру фирмы. Но для консультантов настали тяжелые времена: им приходилось заниматься поиском новых знаний. Мучения консультантов продолжались, пока Глюк не попросил Матассони изобрести эффективный способ обмена знаниями в пределах фирмы. «Прежде чем мы нашли этот способ, чтобы узнать самые передовые концепции по тому или иному вопросу, надо было позвонить ведущему специалисту по конкретной проблеме (а этот специалист может находиться в Кливленде), связаться с его секретарем, попросить его поискать в архивах, – рассказывал Матассони. – Фред хотел ввести в действие настоящую систему рассылки документов, но так, чтобы она не заменяла живого общения».[367]

Решение этой задачи, по мысли Глюка, финансируется за счет доходов фирмы. В иных местах о наращивании знаний только разговаривали. McKinsey, возможно, единственная пожертвовала реальными доходами. «Другие фирмы собирают и обобщают полученные знания в спокойные времена, а McKinsey реально тратила на это деньги, – рассказывал работавший с Матассони Алан Кэнтроу. – Возможно, где-то еще добивались большего за счет интенсивного использования консультантов, но в результате младшие сотрудники оставались после работы над проектами и каталогизировали все, что узнали, для грядущих поколений».[368]

«Надо отдать Глюку должное, ведь он, в сущности, сказал: “Вам следует иметь самое глубокое интеллектуальное понимание отраслей, в которых работаете, и поддерживающих эти отрасли функциональных сфер, – отмечал бывший консультант McKinsey Том Стейнер. – Если такое понимание у консультанта есть, он хорошо обслужит клиента”».[369] Другой бывший партнер вспоминал: «Я помог создать рассчитанный на несколько лет проект аккумулирования знаний и обмена ими. Стоимость проекта составила 30 млн долл. И это были инвестиции, которые не сделали бы ни BSG, ни Bain».