The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

В начале 1990-х реинжиниринг на короткое время вызвал у McKinsey головную боль, особенно в Европе. Компания Cap Gemini недавно получила заряд энергии, скупив несколько фирм, занимавшихся «управлением изменениями», и проводила по всему континенту процесс, являвшийся, в сущности, трансформацией организаций. Некоторые партнеры, особенно в Скандинавии и Нидерландах, выдвинули собственные варианты реинжиниринга и хотели получить бренд фирмы. Глюк отклонил просьбы, объяснив: фирма не станет давать бренд чему-либо, но будет отстаивать старинный вариант, построенный на основе долгосрочных отношений и «трансформирующей» работы. Инстинкт не подвел Глюка: реинжиниринг исчез, а старинные клиенты сохранили отношения с McKinsey.

Переосмысление способа ведения бизнеса – отличительная черта истории американского успеха. Несмотря на жестокие последствия, проявлявшиеся на индивидуальном уровне, одно из главных отличий американских компаний от иностранных – способность безнаказанно увольнять работников. Японские и немецкие организации борются с дарвинистскими последствиями массовых увольнений гораздо активнее американцев. И снова McKinsey оказалась в положении, позволявшем облегчать клиентам-руководителям процесс увольнений. McKinsey предоставляла философски обоснованное оправдание сокращения размеров компаний.

Совет, который McKinsey дала в 1991 году Frito-Lay, привел к увольнению почти трети персонала, работавшего в штаб-квартире компании. За каких-нибудь 3 млн долл. консультанты McKinsey предложили конгломерату ITT экономию в размере 90 млн долл., и значительная часть экономии достигнута за счет увольнений.[356] У компаний, испытывавших трудности, имелись все причины для свертывания. Но точно так же, как McKinsey переходила от консультирования компаний, испытывающих трудности, к вполне благополучным, она способствовала распространению проповеди реинжиниринга на здоровые компании. В 1994 году Procter & Gamble уволила 13 из 106 тысяч работников, одновременно утверждая, что увольнения никоим образом не служат признаком трудного периода. «Трудности – это определенно не наша ситуация», – заявлял в то время генеральный директор Procter & Gamble.[357]

У бума реинжиниринга имелся один крупный побочный эффект, коснувшийся тех же консультантов. Если генеральный директор собирается в корне, до основания переосмыслить принцип ведения бизнеса, ему придется направить на выполнение консалтинговых проектов значительную часть офисных сотрудников. «К концу 1980-х годов практически все крупные консалтинговые фирмы начали ориентировать менеджеров компаний-клиентов на выполнение работы консультантов», – пишет Льюис Пино в книге «Демоны консалтинга». Если цель руководителей – найти возможность изменить организацию бизнеса (ликвидация узких мест, обнаружение зон устойчиво высоких расходов или переосмысление маршрута, по которому посыльный обходит здание штаб-квартиры), им понадобятся консультанты, которые прочно внедрятся в подшефную компанию.

Общество McKinsey

Хотя эпизодически и появлялись книги, содержавшие критику консалтинга в целом, – а именно такими были «The Witch Doctors, Dangerous Company» и «Consulting Demons» (все они были опубликованы за короткое время на рубеже ХХ—XXI веков), McKinsey никогда не подвергалась прямым и конкретным нападкам в США, на этом крупнейшем рынке как для консультантов, так и для издателей. Однако в Германии вышло несколько книг с критикой McKinsey. И у этого имелась причина: спустя долгое время после правления короля Херба Хенцлера Германия, по словам писателя Уолтера Кихела, остается «лучшим в мире рынком для консалтинга высшего уровня».[358]

Возможно, Кихел прав, но его правда очень своеобразна. Она привела к появлению кличек «ликвидаторы рабочих мест» и «дровосеки» – их вешали на доходы McKinsey. Фирма в Германии была почти вездесущей, поэтому сразу же после объединения страны McKinsey пригласили помочь в распродаже всех сельскохозяйственных и промышленных активов бывшей Восточной Германии (впоследствии выяснилось, что двое директоров McKinsey наживались на распродаже этих активов. Обоих уволили без долгих рассуждений и разбирательств). Если не у немецких рабочих, то у немецких компаний проснулся ненасытный аппетит на вмешательство McKinsey.

Впрочем, успех McKinsey в Германии – палка о двух концах. Нигде больше в мире, даже в США, социокультурный ответ на «консультантократию» не был таким резким и таким упорным, как в Германии. В трудные времена американцы могли найти какие-то оправдания массовым увольнениям, но воспоминания о них сохранялись не дольше течения одного экономического цикла. Немцы же, напротив, после подсчетов, продолжавшихся почти 30 лет, развернули постоянную серию идеологических атак на концепцию «общества McKinsey» (так называли ее в Германии). За последнее десятилетие нападки на отмеченный брендом McKinsey тип капитализма усилились.