The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

«Стремление к обновленному контенту при обслуживании клиентов и к созданию уникальной, выделяющейся среди прочих фирмы было главным в планах руководителей вроде Глюка, – рассказывал Парта Боус. – Однажды мне пришлось полететь из Лондона в Денвер, подобрать там стэнфордского экономиста Брайана Артура и вместе с ним отправиться в Бивер-Крик на двухчасовую встречу с Фредом. Брайан, один из ведущих светочей “экономики растущей рентабельности”, опубликовал в журнале Scientific American статью, о которой заговорили в экономических и технологических кругах. Во время встречи Фред все два часа допекал Брайана вопросом: “Так что должен делать Лу?”» Говоря «Лу», Глюк имел в виду сотрудника фирмы Лу Герстнера, в то время генерального директора IBM. «Это походило на бой Али и Фрейзера,[370] – продолжал вспоминать Боус. – Ни тот, ни другой не хотел уступать и дюйма». В конце встречи Артур пошутил, что теперь ему надо крепко выпить, а Глюк заметил, что хотел бы сотрудничать с экономистом. Несколько следующих лет команда McKinsey, во главе которой стоял Дик Фостер, поддерживала партнерские отношения с Артуром и Институтом Санта-Фе.

Поиск контента не ограничивался академическими дисциплинами. Во время первой войны в Персидском заливе глава отдела текущей практики фирмы Грэм Шармен вместе с Боусом отправился в Саудовскую Аравию, чтобы провести неделю с американскими генералами, командовавшими многонациональными силами, воевавшими с Саддамом Хусейном. Пентагон предоставил Шармену и Боусу неограниченный доступ, и представители McKinsey воочию видели, как на передовой во время настоящей войны принимают серьезные стратегические и оперативные решения. «Там, в песках Аравии, мы получили доступ к драгоценному источнику знаний и опыта, которые могли помочь нашим клиентам работать лучше, – рассказывал Боус. – И вот что: я знаю, что и генералы многому научились у Шармена. Они сами об этом свидетельствовали».[371] Действительно, когда один из трехзвездных генералов написал для издательства Harvard Business Press книгу о полученных во время войны в Заливе уроках управления, BusinessWeek посоветовала читателям читать не эту книгу, а статью Боуса и Шармена в журнале McKinsey Quarterly.

Сдвиг к культуре знаний, начавшийся при Дэниеле и ускорившийся при Глюке, отразился в характере конференций партнеров фирмы. В 1980 году, задолго до того, как консультанты McKinsey по-настоящему осознали необходимость радикального изменения перспективы, состоялась конференция в Вене. Партнеров McKinsey и их жен разместили в самом дорогом отеле города и на конных экипажах свозили на частный концерт Венского хора мальчиков. Но на следующей конференции Дэниел обратил внимание партнеров на проблемы, требовавшие решения. На состоявшейся в Вашингтоне, округ Колумбия, конференции развлечением для участников стала коктейль-пати в Национальном музее аэронавтики и космонавтики. «В нашем распоряжении и был весь музей, – вспоминает один из партнеров, – и было совершенно ясно, что дела фирмы идут хорошо. Но смысл этого мероприятия отличался от сообщения: “Пользуйтесь тем, что вам предоставили”».

Несмотря на некоторые ошибочные шаги, Глюк понимал, что фирме надо приложить дополнительные усилия для рекламы своих достижений. Под его руководством фирма в 1990 году учредила Глобальный институт McKinsey (MGI) – независимый исследовательский центр. Его цель – формирование «точки зрения по вопросам исключительной важности для клиентов».[372] McKinsey смогла предъявить уникальную перспективу даже в мире, изобилующем центрами экономической мысли. И это понимание реальной экономики компаний и отраслевых структур, специализировавшее деятельность фирмы. «Глобальный институт McKinsey отличается тем, что фирма имеет доступ к уникальной информации, не находящей отражения в статистических данных. Мы можем с полной ответственностью предоставить такую информацию исследователям», – сообщила Дайана Фаррелл, возглавлявшая Глобальный институт McKinsey в 2001–2008 годах, когда она ушла в администрацию Обамы.