The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

В 1993 году, после того как развалилось возможное совместное предприятие с участием Scandinavian Airline Systems (SAS), KLM Royal Dutch Airlines и Australian Airlines, авиакомпания Swissair оказалась в трудном положении и обратилась к McKinsey с просьбой оказать помощь в разработке нового плана. Консультанты предложили действовать по двум направлениям. Во-первых, рекомендовали швейцарской компании развиваться по вертикали, скупая миноритарные пакеты акций мелких европейских авиаперевозчиков. Во-вторых, предложили расширяться по горизонтали, осваивая такие услуги, как питание, техническое обслуживание самолетов и т. п.

Консультанты McKinsey предсказывали, что в будущем в гражданских авиаперевозках будут существовать компании трех типов: компании, управляющие сетями, компании, предоставляющие мощности, и компании, предоставляющие услуги. Самым важным и выгодным было превращение в компанию, управляющую сетями, в компанию, контролирующую узловые азропорты. Компания, управляющая сетями, могла применять управление маркетингом и расходами, чтобы выжимать прибыли не только из собственной деятельности, но и из деятельности компаний, предоставляющих мощности и базирующихся в узловых аэропортах.[432]

В соответствии с рекомендациями консультантов в 1995 году Swissair провела внутреннюю реструктуризацию. В компании были созданы четыре новых подразделения – SAirLines, SAirLogistics, SAirServices и SAirRelations. В 1997 году доходы от непассажирских перевозок, которые достигли 7,6 млрд долл., составляли 60 % доходов компании, тогда как в 1990 году – всего лишь 24 %. В том же 1997 году McKinsey предложила Swissair план многостороннего партнерства, известный как стратегия «охотника». Эта стратегия предусматривала создание возглавляемого Swissair объединения акционеров, конечная цель которого – завоевание 20 %-ной доли европейского рынка авиаперевозок. Генеральный директор Swissair Филипп Брюггиссер начал скупать пакеты акций разных авиаперевозчиков, в том числе Austrian Airlines, AOM, Air Liberte Air Littorial of France, а также чартерного немецкого перевозчика LTU, польской авиакомпании LOT и South African Airlines.

На бумаге план выглядел отлично. Имелась всего лишь одна проблема: соответствие плана действительности. Резкий скачок цен на нефть в 1999–2000 годах полностью убил авиаперевозки. Специалистов McKinsey привлекли к оценке финансовых обязательств Swissair в связи с приобретением мелких пакетов акций. Оценка показала, что Swissair предстоит потратить на эти цели от 3,25 до 4,45 млрд швейцарских франков. Совет директоров отказался от стратегии охотника и уволил Брюггиссера. В марте 2001 года девять из десяти членов совета директоров Swissair объявили, что они также уходят в отставку. К середине 2001 года баланс Swissair на 5 % состоял из собственного капитала компании и 95 % заемных средств; совокупный долг компании достиг ошеломляющей суммы в 17 млрд швейцарских франков. В октябре компания обанкротилась.

У McKinsey была убедительная причина утверждать, что провал – результат ошибок не в стратегии, а в осуществлении стратегии. За исключением доли в LOT, ни один из приобретенных пакетов акций не был куплен там, где рекомендовала McKinsey.[433] Более того, консультанты рекомендовали покупать пакеты акций, составлявшие от 10 до 30 % общего количества акций компаний – но с одним исключением: чтобы каждая из сделанных Брюггиссером инвестиций превышала 30 % общего количества акций компаний и иногда доходила до 49 %. McKinsey предлагала инвестировать в партнеров по консорциуму всего 194 млн долл., а Брюггиссер размахнулся и потратил в общей сложности 3,4 млрд. Не имея оперативного контроля над плохо работающими авиакомпаниями, Swissair не могла предпринимать попытки переломить ситуацию. В 2000 году McKinsey провела презентацию под кодовым названием «Щит». Эта презентация была попыткой насторожить совет директоров и управляющих Swissair и предупредить их о назревающем кризисе. Но предупреждением пренебрегли.

Вина за уничтожение исключительного ценного бренда Swissair, который создавали несколько десятилетий, лежит главным образом на Брюггиссере и его команде управляющих. В этом нет сомнений. Но, как и в случае с Enron, никто из вовлеченных в уничтожение стоимости в таких эпических масштабах не должен выйти из скандала без ущерба для репутации. Независимо от расточительности Брюггиссера, стратегия приобретений должна была столкнуться с трудностями. Швейцарские СМИ определенно не позволили McKinsey сорваться с крючка – они пригвоздили фирму к позорному столбу, что вызвало резкое сокращение бизнеса McKinsey в Швейцарии. В 2005 году компания Lufthansa скупила активы Swissair. Икона швейцарского бизнеса перестала существовать.