The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Билл Матассони объясняет: главный фактор, отличающий фирму, – это сетевой принцип организации, поскольку именно сетевая организация доказывает, что McKinsey – «кузница руководителей». То, что Матассони, после ухода из McKinsey пять лет проработавший в Boston Consulting Group, по-прежнему считает себя прежде всего человеком McKinsey, говорит о многом. «В BCG меня спрашивали, почему бывшие сотрудники их фирмы устраиваются не так удачно, как бывшие сотрудники McKinsey, – рассказывал Матассони. – Я ответил: все просто. Когда человек уходит из BCG, BCG ставит на нем крест, злится на него и объявляет неудачником. А когда люди уходят из McKinsey, фирма рекомендует их новым работодателям, и бывшие сотрудники гордятся временем, которое провели в McKinsey».[504] Другими словами, в McKinsey нет площадки для отходов, и даже после того, как кто-то уходит из фирмы, он все равно остается человеком McKinsey.

Даже проигравшие в боях за место под солнцем фирмы и вынужденные уйти из нее, в конце концов испытывают теплые чувства к McKinsey. Том Стейнер, проигравший Лоуэллу Брайану в борьбе за место руководителя практики обслуживания банков и Картеру Бейлсу – в борьбе за место руководителя внутренними технологическими работами, в 1992 году стал главой финансового обслуживания в фирме A. T. Kearney и увел с собой 16 консультантов. И все же о времени своей работы в McKinsey Стейнер говорит с почти религиозным экстазом, хотя, основав в период расцвета интернет-компаний собственную консалтинговую фирму Mitchell Madison, а потом продав ее, он заработал денег больше, чем получилось бы в McKinsey.

Способность выходцев из McKinsey реально оказывать влияние не уменьшается. В июне 2009 года К. Роберт Киддер, бывший сотрудник McKinsey, ставший впоследствии президентом компаний Borden Chemical и Duracell, занял пост председателя компании Chrysler Group LLC. В мае 2010 года бывшего сотрудника Рона О’Хэнли, ушедшего из McKinsey в Mellon Financial, пригласили разделить обязанности высшего руководителя Fidelity Investments, этого генератора энергии инвестиционного бизнеса, с представителем Fidelity Эбигейл Джонсон (возможно, это приглашение делает О’Хэнли следующим главой Fidelity Investments после того, как отец Джонсон уйдет в отставку). За какие-то четыре месяца 2010 года Йэна Дэвиса назвали членом совета директоров не только нефтяного гиганта British Petroleum, но и Johnson & Johnson, а также весьма успешного инвестиционного фонда Apax Partners (одним из основателей этого фонда был бывший сотрудник McKinsey сэр Рональд Коэн).

Не все воспитанники McKinsey сразу же хватаются за телефон и приглашают бывших коллег. Те, кто в фирме недавно, прекрасно понимают почти ненасытную потребность старших сотрудников и директоров в создании нового бизнеса. Даже если у McKinsey нет постоянно углубляющихся отношений с компаниями и правительством, фирма проводит переговоры со все бо́льшим числом людей, которые хорошо знают, в чем сильна McKinsey и где ее усилия (и связанные с этим расходы) пропадают впустую. Другими словами, проявишь благоразумие – разочаруешься.

Один из бывших сотрудников фирмы, ныне руководящий крупным финансовым учреждением, объясняет, что для выполнения целевых, очень узких и исключительно аналитических работ он пригласит McKinsey, но у него нет времени на типичное для фирмы переливание из пустого в порожнее. «Есть два типа людей, сотрудничавших с McKinsey и ныне являющихся нашими клиентами. Есть люди вроде меня. Мы понимаем бесполезность болтовни. И есть те, кто недостаточно умен, чтобы понимать это. Нас не увлечешь интеллектуальным онанизмом. Но есть более рассудительные люди, нанимающие консультантов McKinsey, чтобы воспользоваться опытом других специалистов фирмы. Консультанты приходят в такие компании и думают: “Господи! Да тут все обдолбанные и дурные. Мне нужен человек, со слов которого я начну заполнение электронной таблицы. Человек, с которым можно поговорить о воздействии интернета на x, y или z». Такие парни никогда не уходят из McKinsey. Они приносят McKinsey с собой, и организации, где они работают, ненавидят их за это”. Другими словами, лучшие клиенты McKinsey – это нуждающиеся в дозе наркотика люди.

Есть два старших партнера, которые каждые три месяца встречаются со мной, – продолжает бывший сотрудник McKinsey. – И всякий раз я говорю, что хочу получить один-единственный листок бумаги. Но они приходят, устраиваются в креслах поудобнее и заводят: “Что у вас происходит? Что думаете об успехах компании?” На что я отвечаю: “Зачем говорить об этом?” Сейчас я не нуждаюсь в терапии. Похоже, им кто-то велел выслушать генерального директора и задать ему вопросы, допускающие неограниченное число ответов. Это любительщина. Мне надо, чтобы они назвали пять способов сократить расходы по важнейшим направлениям деятельности моей компании на пять пунктов. И как сделать это, правильно или неправильно, но дешево. Я могу потратить на консалтинг 5 или 10 млн. Но рекомендации должны быть выстрелом из винтовки, а не из пистолета».